Остави всичко да се излее върху белия лист

сп. Мениджър - 94 стр.
Остави всичко да се излее върху белия лист



В този силно конкурентен пазар, ако не си смел и не си ярък, оставаш извън борда. Мнението е на филипе дьо Сюстер, един от най-награждаваните рекламни творчески директори в Белгия. Той даде специално интервю за „Мениджър"
- Господин Сюстер, кое е първото нещо, за което мислите, когато започвате подготовката на нова рекламна кампания?
- Няма какво да се лъжем - никой не обича кой знае колко рекламите днес! Именно от тази позиция тръгвам при създаването на нова визия или послание. Освен това творческият директор е ограничен от бюджета, спуснат от клиента, и от конкретните параметри на цялостната рекламна и пиар стратегия на дадена марка. Веднъж изяснил си тези в някаква степен болезнени параметри, мога спокойно да се концентрирам и да започна истински да творя. Рекламата върши добра работа и привлича вниманието на потребителите, когато е свежа и дръзка, различна и особена, находчива и интелигентно поднесена. Тя трябва да бъде завладяваща, дори възбуждаща нашите сетива, въображение и мисли. Да ни дава ценна информация за предимствата на един или друг бранд, а не да се опитва да ни продаде директно дадена стока или услуга.
Аз съм един голям и безнадежден оптимист въпреки периода на криза, който неминуемо засяга и нашия бранш. Вярвам, че най-доброто в моята работа тепърва предстои, затова не се страхувам да рискувам, дори и да се проваля. Грешките също са част от работата.
- Как убеждавате клиента, когато той има различно виждане за рекламната кампания?
- При обсъждането и разработването на всеки проект или кампания работим заедно с клиентите. Никога не се стига до непреодолими разногласия. Ако на един творчески директор постоянно му се налага да защитава смисъла на своите предложения, значи той има
фундаментален проблем. Това трябва да го накара сериозно да се замисли дали изобщо става за тази нелека и специфична професия. Често разминаването между клиент и рекламна агенция се случва поради някакви външни причини, независещи от самите нас. Например лош бриф, недобра цялостна маркетингова стратегия на марката, слаба комуникация и координация.
- Важна ли е интуицията във вашата работа?
- формулата, до която съм стигнал в моята практика, гласи: 50%
интуиция и 50% рационалност. Мисля, че това уравнение напипва златната среда. Винаги когато видя една добра реклама, реагирам емоционално и спонтанно и чак след време се замислям какво съм харесал в нея. Никой от нас, хората, работещи в рекламния бранш, не може да съди правилно и да бъде обективен през цялото време. Затова, когато аз лично не харесвам една или друга реклама, създадена от моите подчинени в агенцията, казвам:
"Вие знаете моето мнение, но ако наистина вярвате в силата на идеята си, тогава я представете пред клиента. Да видим дали той ще я одобри!". И знаете ли какво се получава? Вярват повече на мен, отколкото на себе си, защото още нямат необходимия опит. В повечето случаи изоставят тази идея и започват да търсят нова.
- С какво един творчески директор не трябва да прави компромиси и каква е границата, която лично вие никога не преминавате?
- Белгия е малка страна, но етнически пъстра. При нас цялото изкуство е изградено върху културния компромис. Но не е така в рекламата -тук не може и не трябва да има каквито и да било компромиси. Една работа е
или добра, или лоша, и то във всичките й аспекти - на стратегическо ниво, качество на криейтива, техническо изпълнение. В този силно конкурен тен пазар, ако не си смел и не си ярък, оставаш извън борда.
- Новите технологии в рекламата убиват или стимулират творчеството?
- Откровено мисля, че компютрите оказват нездравословно влияние върху творческия процес. Имат ограничени възможности да рисуват. Недейте да им се доверявате изцяло. Според мен много по-добре е първо да опиташ да нахвърляш идеите си върху лист хартия. Ръката ни е моливът на човешкия мозък, продължение на нашето въображение, с което можем най-точно да пресъздадем това, което съществува в света на идеите. Остави всичко, което е в теб, да се излее върху белия лист. Останалото е външна опаковка. Рекламистите, които изцяло се доверяват на компютрите, просто си губят времето. Гениалните идеи може да бъдат изразени и с една обикновена скица.
- От вас се изисква винаги да измисляте нещо ново и различно. Какво правите, когато блокирате?
- Да, нашата работа е творческа и
постоянно се очаква да измисляме хубави и оригинални реклами. Един творчески директор трябва винаги да е една крачка пред новите тенденции в бизнеса. Той не трябва да следва модата, а
сам да я създава. Ако не може да се справи с това предизвикателство, по-добре да вземе да продава кафе! А какво правя, когато блокирам -чакам да ми дойде следващата идея.

ФИЛИПЕ ДЬО СЮСТЕР е един от основателите и главен творчески директор на рекламна агенция Mortierbrigade в Белгия. Има три златни отличия от Cannes Lions, пет награди от Eurobest Awards, злато и сребро от New York Festivals, призове от Clios, Epica, Sharks.
***
MORTIERBRIGADE е независима белгийска рекламна агенция, работеща и като училище по реклама. През 2008 г. на фестивала в Кан получи Titanium Lion. Тази специална награда се присъжда на агенцията, която е успяла да вдъхнови цялата крией-тив общност по света през изминалата година и е оказала влияние върху развитието на рекламната индустрия чрез новаторските си идеи. Портфолиото на Mortierbrigade включва клиенти като Coca-Cola, Nike, eBay, Deutsche Bank, Croky Chips.

Държавни връзки с обществеността

сп. Мениджър - 84 стр.
Държавни връзки с обществеността



Приемаме пиара за магия, която подобно на течно тоалетно пате може да отстрани всички бактерии и предприятието да лъсне отвън и отвътре. Е, няма как това да се случи
КОГАТО СЕ ЗАМИСЛИХ по темата, която сега ще се опитам да ви представя, се оказа, че първото ми впечатление съвсем не се оказа право. На въпроса защо държавните предприятия нямат пиар, много лесно можем да отговорим: защото са държавни, и да сложим край на неслу-чилата се дискусия.
Но понеже никога такива отговори не са ме задоволявали, продължих да човъркам и открих интересни неща, които бих искала да споделя с вас с надеждата да намерим по-смислен отговор. На практика държавните предприятия имат отдели по пиар и там работят много мои близки
приятели, студенти и познати. За тях мога да гарантирам, че знаят какво правят и са добри професионалисти. Но... Както се казва, винаги има едно но, което обърква плановете и в случая става причина за цяла една статия. Първо причината да си зададем въпроса защо няма пиар в държавните предприятия е в криворазбраната ни представа за него. Това не е основната дейност на нито една от тези компании и не може да формира тяхната политика. Може единствено и само да управлява комуникациите между държавните компании и публиките. И, разбира се, да консултира мениджмънта за мненията и нагласите на същите тези публики.
И Едуард Бернайс* да възкръсне и да поеме пиара на "Топлофикация", няма как да очакваме да се случи нещо, което да накара хората да променят отношението си към тази компания. Ако ползвате услу-
гите на "Топлофикация", разбирате за какво говоря.
Никога не се знае какво ползваш; плащаш суми, които не ти харесват; ако се забавиш, ти начисляват лихви. А ако си дал повече, ти връщат парите след месеци без лихва. Е, пиарът няма как да превърне тази ситуация в различна. Обаче може да ни обясни какво и защо плащаме, как да контролираме ползваната от нас топлина и да превърне негативното отношение в разбиране. Но пак трябва да бъде с уговорката, че пиарът може да направи това, ако управлението на предприятието е готово да постигне една по-голяма прозрачност в отношенията си с потребителите.
Така или иначе напоследък много се каза за топлофикациите. В този сектор на икономиката е трудно да говорим за любов между компаниите и потребителите. А за разбиране, взаимно
уважение и прозрачност в отношенията. Има и частни фирми за комунални услуги, които изобщо не се интересуват от нас, защото ние няма как да спрем да ползваме техните услуги. Но има и такива, които все пак се опитват да ни накарат да ги разберем и да бъдат отзивчиви към нашите грижи и притеснения. Няма да забравя как една жена, която приема обажданията на потребителите в "Софийска вода", ме изслуша, а аз започнах от проблема с водата и стигнах до глобалното затопляне. След това ми обясни какво да направя, за да реша проблема си. Е, от това не ми стана по-добре на джоба, но със сигурност отношението ми към водата не е ка-
то към топлото.
Но има и други държавни фирми, които не са в сферата на комуналните услуги и
ние отново си мислим, че те изобщо нямат никакъв пиар. Защо? Защото приемаме пиара за магия, която подобно на течно тоалетно пате може да отстрани всички бактерии и предприятието да лъсне отвън и отвътре. Е, лошата новина е, че ако можете да си купите тоалетно пате, то няма да подейства върху имиджа, репутацията и отношенията ви с потребителите. И няма да ви помогне общественото мнение да се обърне и да застане на ваша страна.
Още преди повече от сто години пионерът в корпоративния пиар Ай-ви Ледбетър Лий разказва за работата си по промяната на имиджа на Рокфелер. Посъветвал го: "Ако политиката ви е погрешна, трябва да я промените". Което показва, че в основата на успеха на репутацията ви лежи реална промяна в поведението, която да бъде комуни кирана с хора от различните публики. А не козметични операции, които просто да замъглят представата на същите тези хора. Дали е правилна тази насока на действие, можем да съдим от резултатите в промяната на имиджа на фамилия Рокфелер. Тя и до днес е призната за един от
най-големите филантропи в света. Не смятам, че държавните ни предприятия могат и трябва да станат световно признати и обичани. Но те със сигурност трябва да се опитат първо да променят себе си и след това да търсят разбиране и подкрепа от страна на потребителите си. Това е вярно за тях, както и за всяка друга организация. Но частните компании започват своята работа на чисто. А държавни те фирми често тръгват в своята дейност от една вече формирана обществена нагласа, че нещо не е наред и ние, гражданите, не сме склонни да им се доверим.
Това прави работата на всеки пиар специалист в подобна структура много по-трудна и предизвикателна
от всяка друга. Никой не смята една фирма за лоша, докато не се убеди или някой не го убеди, че е такава.
Има и още една разлика между частните и държавните предприятия, особено комуналните. Всяка частна компания може да избере с кого да общува и на кого да предлага своите услуги. Държавната няма как да вземе решение, че ще обслужва 10-20 процента от потребителите, а другите не я интересуват. Ще дам един пример с влаковете. Всички си мислим, че те са стари, мръсни и т.н. И аз не съм се качвала на влак от детството си. Но ако автобусните превозвачи, които са частни фирми, могат да решат с колко и кога да вдигнат цените си, ние, гражданите, приемаме, че БДЖ трябва да работи за нас на ниски цени и, разбира се, качествено. Тоест поради факта, че компанията е държавна, приемаме, че тя трябва да предлага услугите си евтино. Е, според мен това
няма как да стане. А и няма пиар специалист, който в рамките на година-две да промени тази масова нагласа. Какъв е изходът? Не знам. Но ако знаех, сигурно пак нямаше да ви кажа, а щях да се опитам да продам ноу-хауто си като консултант на тези фирми. Защото тяхната дейност е
важна, всички сме заинтересувани те да работят добре. И дори да не ги посочваме като любими марки - да ги разбираме и те да разбират нас.
Смятам, че никой никъде по света не си плаща сметките зареден със страхотно настроение. Но също така знам от собствен опит, че може човек да си плаща сметките с удовлетворение от качеството на услугата. И от това, че не е просто абонатен но-
мер, а гражданин, чието мнение е важно и някой иска да го чуе.
Много ми се иска скоро да не си задаваме повече въпроса защо държавните предприятия нямат пиар. А да си кажем, че се управляват толкова прозрачно и добре, че просто нямат нужда от такъв. Те са държавни, което значи, че на практика са наши - на мен, на теб и на всеки друг гражданин на страната.
И ето че чак сега се сетих за моите пари, които под формата на държавно финансиране отиват в БНТ. Е, това е тема за нова статия, така че ще си я запазя. Но все пак помислете защо се сещаме за БНТ, а не за БНР. В пиара ли е разликата, или в делата?

Млечният път на „Данон"

сп. Мениджър - 72 стр.
Млечният път на „Данон"



103-годишният Даниел Карасо, на чието галено име е кръстена 90-годишната компания, още помни вкусения за първи път от улични търговци в Солун йогурт от началото на 20. век
ТОЙ Е БИЛ едва 13-го-дишен, когато баща му кръщава семейната фирма на него - с галеното му име. Днес е 103-годишен, а фирмата, превзела междувременно целия свят, в началото на април отпразнува тържествено в Париж 90-годишния си юбилей. Облечен с неизменната си елегантност в задължителния костюм тройка (сако, жилетка, панталон), столетникът Даниел Карасо, когото като дете наричали с умалителното Данон, бе
главният герой на тържествата в чест на своя "адаш" - световния лидер по производство на кисело мляко "Данон Груп". Редом до него бе и същинският днешен ръководител на бизнеса франк Рибу.
Историята на възникването на "Данон Груп" и на промишленото производство на кисело мляко е като приказка от "Хиляда и една нощ". Защото в основата е един род, който през вековете кръстосва земи и океани, белязан от исторически катаклизми, но и от жилав дух, способен да превръща пораженията в победи.
Еврейските предци на Даниел Карасо преди векове живеели в Испания. Но през 1492 г. крал фер-нандо и кралица Исабел, наричани от испанците "католическите крале" и влезли в историята като
спонсори на открилия същата година Америка Христофор Колумб, решават да изпъдят от испанските земи евреите. Тръгва мъчителното преселение на прокудените - през цяла Южна Европа, та чак до Балканите, които по онова време са владение на Османската империя. Тук, под крилото на султана, се установяват избягалите от "католическите крале". Така в земите на днешна България се появяват сефа-радските евреи, чиито потомци и до ден днешен говорят на старинен испански, известен у нас като шпа-ньолски или ладино. Част от тях
се заселват в Солун, включително и родът на Даниел Карасо. В Солун е роден и самият той през 1905 г. Баща му - Исаак Карасо, е лекар, роден през 1874 г. Чичото на Исаак -Емануел, бил активист на Младо-турското движение. Така че когато през 1912 г. избухва Балканската война, Исаак решава за всеки случай да се изнесе със семейството си по-далеч от военните страсти. И връща лентата назад през историята - поема с жена си и със 7-годиш-ния по онова време син Даниел отново към родината майка Испания. Там фамилията заживява в Барселона, Каталуня. Малкият Даниел бързо свиква да го наричат Данон, както каталунците умаляват името му. А бащата, д-р Исаак Карасо, трупа опит с лекарската си практи-
ка, но се опитва да докара допълнителен семеен доход и с
търговия със зехтин. Наблюденията
му над малките пациенти, балканското му минало и експерименталният нюх обаче му подсказват една по-благодатна ниша за бизнес. Първо установява, че сред децата в Барселона много са разпространени стомашните смущения. После попада на публикация на работещия в института "Пастьор" в Париж прочут руски биолог Иля Мечников, който хвали лечебните качества на киселото мляко точно при проблеми със стомаха. Спомня си и как сам с удоволствие е похапвал от вълшебния продукт, когато си го е купувал на килограм от медните тави из улиците на родния Солун.
Така докторът започва да лансира киселото мляко, или йогурта (както е свикнал да го нарича по турски маниер),
като... лекарствено средство за регулиране на стомашната дейност и прочистване на червата от токсини. Продажбите тръгват в аптеките, а "разфасовките" първоначално са в малки глинени делвички. През 1919 г. Исаак Карасо основава и кръщава в чест на сина си фирмата "Данон", която успява да осигури за аптеките в Каталуня производството на 400 делвички дневно, пълни с бялата магическа съставка. Само 4 години по-късно, през 1923 г., търсенето вече е наложило производството да скочи до 1000 делвички дневно. От 1927 г. компанията се мести в нова, по-голяма сграда и става доставчик на испанското кралско семейство.
Според едни източници Карасо изписва двете необходими за втас-ването на млякото бактерии - Lactobacillus Bulgaricus и Streptococcus thermophilus, лично от Иля Мечни-ков, от института "Пастьор". Друга версия, залагаща повече на житейските връзки, уверява, че Карасо изискал да му изпратят от Солун автентично
българско кисело мляко - и оттам нататък просто подквасвал с изходния материал всяка следваща серия.
Йогуртът много бързо печели популярност в цяла Испания и скоро делвичките и аптеките му отес-няват. Пренася се на рафтовете на магазините за хранителни стоки и става неизменна част от трапезата не само на испанците, но постепенно и на други съседни европейски народи, най-вече на французите. Впрочем сериозен принос за разпространението на продукцията на "Данон" във франция има лично "кръстникът" на фирмата и син на основателя й - Даниел Карасо. Той
издига семейния бизнес на още по-високо стъпало, подплатявайки го и научно. Завършва Висшата търговска школа в Марсилия и кара стаж по бактериология в института "Пастьор". Амбицията му е "Данон" да царства и на френския, и на световния пазар. Затова през 1929 г. основава Societe Parisienne du Yoghourt Danone и предприема настъпателна рекламна кампания.
В съседна Германия обаче напредва едно друго, зловещо настъпление - нацизмът. Главни негови мишени са евреите. Даниел Карасо осъзнава, че е по-добре да изнесе бизнеса си
далеч от Европа. През 1939 г. той погребва баща си Исаак. Същата година с хитлеристкото нападение срещу Полша започва Втората световна война, а на следващата година Франция е прегазена от нацис-тите. Карасо бяга в САЩ. Там през 1942 г. основава компанията Dan-non Milk Products Inc., модифицирайки малко европейското наименование. Успехът на йогурта на от-въдокеанския пазар е среден, американците се мръщят на киселия му вкус, продажбите не могат да стигнат и 700 бурканчета на ден. Преломът настъпва през 1947 г., когато Даниел Карасо предлага да се пусне пробна серия кисело мля-
ко с добавени в него ягоди. Резултатът надхвърля всички очаквания. Потребителите
лудват по новия продукт, който вече отговаря напълно на вкусовите им претенции.
През 1951 г. Карасо се завръща в Европа и започва да съживява бизнеса си тук. Междувременно продава дела си в американската компания на своя тамошен съдружник Джо Мецгър, който бележи бляскави успехи - докарва продажбите в средата на 50-те до 160 хил. бурканчета дневно. От 1959 г. щафетата се поема от нови американски собственици, чиято печеливша стратегия бързо превръща киселото мляко в първия нетраен хранителен продукт, който се предлага в супермаркетите из цяла Америка - и в Северна, и в Южна.
Американският опит помага на Даниел Карасо бързо да възвърне и разшири предвоенните си позиции в Европа. През 1953 г.
той изненадва и европейските си клиенти с ягодов йогурт, допълвайки го и с млека с вкус на различни плодове. На Стария континент има и други фирми, които предлагат кисело мляко, но никоя не е толкова динамична, амбициозна и комбина-тивна, колкото "Данон". Съответно и лидерството в бранша е пак на "Данон".
През 1967 г. компанията се слива с един от водещите производители на сирене във Франция - Gervais. Ходът не само добавя парични средства и печалба, но и улеснява взаимния достъп до водещи позиции на пазара. След още 6 години идва следващото сливане - този път с най-големия производител на стъкло (и стъклени бутилки, и бурканчета за млека) "Бусоа-Сушон-Ньовесел", или BSN, оглавяван от блесналия с предприемаческия си размах Антоан Рибу. Конгломератът е нацелен към европейския пазар на бакалски и хранителни стоки, включва също пивоварни и реализиране на макаронени изделия. Постепенно стъклопроизводството е изоставено съвсем, а през 1981 г. компанията купува и американската The Dannon Company.
От 1983 г. нататък BSN мащабно инвестира в проучвателна дейност и създава Международен
изследователски център "Даниел Караш", чиято цел е да подобрява качествата на предлаганото кисело
мляко. От началото на 90-те години подобни институти започват да се появяват и в други европейски страни, където се предлага продукцията на фирмата.
BSN заема трето място сред най-големите компании за хранителни продукти в Европа, след като през 1986 г. взема в състава си Generale Biscuit и започва да произвежда и бисквити.
Когато през 90-те йогуртът на "Данон" превзема и пазарите на Източна Европа, включително и българския, е взето решение абревиатурата BSN, която вече не отговаря на съдържанието, да бъде заменена с
по-автентичното "Данон Груп". Така се стига до официалното преименуване през юли 1994 г. От 1996 г. базираната в Париж компания се оглавява от сина на Антоан Рибу -Франк, който преструктурира предметите й на дейност и прочиства неработещите и затрудняващите я марки. Патриархът Даниел Карасо също продължава да дава своя принос - верен на традицията, той почти всеки ден е в офиса си, елегантен и енергичен, както винаги, въп-
реки почтената си възраст. Незаб-равеният вкус от неговото най-ранно детство на онова отсипвано от медните тави на уличните търговци в Солун кисело мляко е най-точният коректив за най-популярната продукция на фирмата.
Днес "Данон Груп" е съсредоточила усилията си върху три групи стоки: йогурти и детски храни, бисквити, минерална вода. В системата на компанията работят около 80 хил. души. Годишните приходи са около 12-13 млрд. евро, а чистата печалба - около 4 млрд. евро.
Неведнъж апетити към "Данон Груп" е проявявала "Нестле". Но френското правителство не допусна подобна сделка. Бе прокаран дори закон, според който франция не разрешава да се продават "стратегически важни предприятия" на чужди корпорации. Несъмнено "Данон Груп" вече се е превърнала в "национално богатство". Но дали само на франция? А какво да кажат онези други нации, през които е преминал "млечният път" на създадената някога от Исаак Карасо фирма - испанци, американци и... българи, все пак?

Радосвет Радев: Успехът върви с огорчението

сп. Мениджър - 50 стр.
Радосвет Радев: Успехът върви с огорчението



За да стигнеш до микрофона в "Дарик радио", трябва да си изял поне две торби сол, казва изпълнителният директор
- Чувала съм, че първите 300 хил. долара, взети за създаването на „Дарикрадио", са единствените кредити, които сте ползвали за медията. При това сте ги върнали предсрочно. Това резултат на консерватизъм ли беше, или на далновидност?
- От гледна точка на 2009 г. най-вероятно това изглежда героична постъпка. От гледна точка на онова време обаче
основният мотив за ранното изплащане на кредита ми беше страхът. Капитализмът в България бе едва на 2-3 години, достъпът до парите не беше труден, но пък усещането беше за голяма отговорност. Хората бяха изкушени от случващото се в утвърдените икономики, където човек първо работи за името си, а след това то работи за него. Така че от кредити ме е възпрял главно естественият човешки страх какво ще стане с името ми, ако дължа пари, а не мога да ги върна, отколкото някаква страшна бизнес идея. Само няколко години по-късно, през 1997-1998 г., на тази случка с предсрочното връщане можеше да се погледне и по един напълно негативен начин. Като върховна глупост, защото, ако бях обърнал кредита в левове, при хиперинфлацията щях да дам не 300 хил. долара, а 3 хиляди. Оценката на нещата винаги зависи от годината, в която се връщаме.
- Как се развиват другите ви бизнес проекти? Има ли инвестиции, от които трябва да се откажете заради кризата?
- Продължавам да твърдя, че още никой не е описал истинската дефиниция на кризата в България. Тъй като тя е привнесена отвън, вероятно ще се почувства в отраслите, които са експортно ориентирани. Но пък от друга страна, експортът с ниска цена ще се радва на една по-голяма продава-емост в условията на криза, факт е само рецесията в т.нар. вътрешен износ - нещата, които се купуват в България от чужденци, недвижимите имоти. Преди дни разговарях с главния архитект на София, който каза, че откакто е на този пост,
за първи път му се случва да издаде за един месец само три разрешителни за строеж в София. Кризата в недвижимите имоти ще доведе респективно до спад на цените на суровини, на материали, до съкращаване на работници в строителната индустрия. Това ме накара да спра всякакво конкретно придвижване на операциите, свързани с инвестициите ми в недвижими имоти.
- В гилдията ни витае тягостно очакване
за това как кризата ще се отрази на медиите. Вашата прогноза?
- Българските медии проявяват доста завидна устойчивост и издръжливост на всякакви катаклизми. От друга страна, трябва да се има предвид и това, че 2009 е година на избори за Европарламент и национален парламент. Голяма част от медиите
ще бъдат спасени от бюджетите на политическата реклама. А те са значителни. Само преди месеци видяхме какви милиарди се изляха в САЩ за тяхната кандидатпрези-дентска борба. България не е Америка, но и у нас медиите ще оцелеят с изборната бюджетна патерица. Не всички, разбира се, могат да разчитат на нея. По всяка вероятност ще има и затворени медии, и съкратени журналисти. Но това ще бъде и оздравяващ процес. Изведнъж ще се окаже, че работа, която се върши от 10 души, може успешно да се върши и от трима.
- Изливането на бюджети на политическата реклама не отваря ли въпроса за друг вид криза в медиите - кризата на морала и проблема с поръчковата журналистика?
- Аз като че ли съм единственият човек в българските медии, който може да си присвои почетната титла "Правил всички избори в България през последните години". И искам да кажа добри думи за това, че парите за изборните кампании отиват в медиите. В политическите битки мръсните пари са парите, които не стигат до медиите. Ако една политическа формация иска да разкрие по модерен и цивилизован начин в дадена медия своите политически идеи за развитието на страната в следващите 4 години и това става в откровена конкуренция с друг политически субект, то ние, журналистите, сме свършили най-важното. Изпълнили сме ролята си на посредник, дали сме възможност на нашия читател, слушател или зрител да избере онова, което в най-голяма степен се доближава до неговото разбиране за устройството на това общество. Смятам, че утвърдените, сериозните медии се държат консервативно и равно почтено с всичките политически кандидати.
Когато парите за изборите не отиват в медиите, тогава
стават нечисти - тогава се купуват гласове, подаряват се маратонки и кебапчета. И не съм сигурен, че този проблем ще бъде решен със завишаването на санкциите за купуването на гласове в Наказателния кодекс.
- Има ли социологически агенции, с които вие не бихте работили по време на изборите заради подозрения, че са корумпирани?
- За тия години съм минал през почти всички фази на емоционалния контакт със социологическите агенции - от голямо приятелство до откровено враждуване. Причината да съм в конфликт с тях изчезна по естествен начин. Случи се в момента, в който изчезнаха евтините собственици на медии и бяха сменени от модерни, световно утвърдени медийни компании, които не дават парите си за подкупването на социологически агенции и за манипу-лативни изследвания, а използват средствата, за да развият програмния си продукт.
- От 1942 г., когато в САЩ се появява телевизията, периодично се чуват гласове за края на радиото. Как си обяснявате, че в цифровата ера то става все по-предпочитана медия?
- В началото на 21. век един от големите проблеми на човечеството са задръст-ванията. Това е един от начините, по който мога да си обясня, че най-накрая или за сетен път радиото е
оценено от човечеството. Има и нещо друго. Радиото е зависимо повече от съдържанието, отколкото от технологиите. Тази битка, която сега гледаме у нас за мултип-лексите, за цифровата телевизия, показва, че дори телевизията отива в стандарти, познати в части от Европа. А в радиото нещата не се променят. Един от най-бомбас-тичните вероятни фалити в Америка е на сателитното радио - "Сириус и Ексен". Това, което ще се отрази добре на радиото, е конвергирането на всички отделни медии в някакви преносими мултифункционални устройства - като мобилния телефон, който може да бъде и радио, и телевизия, и печатно издание.
- Какви идеи имате за развитието на „Дарик радио "?
- За съжаление "Дарик радио" достигна лимита си. Какво можем да направим повече - денонощието е 24 часа, няма как да излъчваме 25 часа, покритието ни на страната е около 90 на сто. Ако има някакво развитие, то е в посока
уеб проектите - новинарските и музикалните сайтове. Тук вече няма граници на екстензивния растеж.
- Тази година в нощта на Оскарите мно го от филмите носеха послание към успелия човек: Спри и помисли това ли е животът, за който си мечтал? Не си ли се отдалечил от мечтите на младостта? Вие задавате ли си понякога тези въпроси?
- Първо, не смятам, че съм събрал всичките цветя и всичките магарешки бодили в избора, който съм направил в живота. От друга страна, не виждам
как бих живял в някакъв нов, различен вектор от вече избрания, защото не знам достатъчни ли ще са нивото ми на компетентност, дори нивото на личния ми хъс и амбиции.
Но някои неща, които се случиха с мои близки хора от бизнеса и партньори, ме накараха да се замисля защо, ако някой приеме, че това, което съм направил досега, е нещо успешно, то трябва задължително да върви с презрението, с опита да откраднеш, да получиш, без да си се постарал. И дали спечелените пари са си стрували загубените приятелства. Това са все въпроси, които всеки нормален човек си задава, когато се опитва да погледне извървения път.
Ако трябва сега да започна нещо отначало, сигурно щях много по-рано да прекъсна с романтичната си представа, че хората около теб трябва
да вървят с теб, отвъд чистия бизнес аспект. Истината е, че успехът върви с огорчението. И ако си много чувствителен човек, може да си кажеш: майната му на тоя успех, как можах да си загубя приятелствата заради него. Но ти, ако си загубил приятелствата си в такава ситуация, те толкова са били и приятелства...
- Как се промени мениджърският ви стил през тези 16 години, откакто съществува „Дарик радио "?
- Може би обективността ми днес е по-голяма отпреди, също както и скоростта на вземане на управленски решения. Може би имам в себе си типизация на решаването на казуси. Със сигурност преди години съм вярвал много повече на хората. С годините разбрах, че в действителност няма хора, които са научени да бъдат
добри и лоялни. Те трябва да бъдат печеле-ни, за да бъдат такива, трябва да бъдат научени да работят. И ако успееш да ги направиш съпричастни съучастници в твоя успех, след време, когато има криза, както е в момента, те не страдат толкова много, че са съучастници и в кризата.
Имам чувството, че тежката имунизация
на изключително нечестната криза от 1996-1997 г. закали цялата мениджърска класа у нас. Това е и основанието ми да бъда оптимист в кризата.
- Продължавате ли да познавате всеки от служителите си както в началото?
- Няма човек, когото да не познавам. Около тържествата за 16. рожден ден на "Дарик" зададох въпроса
кой е най-младият служител. Оказа се 21-годишният Павел Хаджиев, когото познавах като име. Седнахме заедно и си казахме "Наздраве".
- Защо се увеличава броят на журналистите без памет, назначавани на водещи позиции в медиите?
- Колегите от Съюза за електронни медии разказваха, че завършващи студенти от факултета по журналистика на по 22-23 години вече искат да водят предавания. Човешкият стремеж за развитие е нещо прекрасно, въпросът е колко лесен е
достъпът до славата. Медията е слава. При всеки друг вид трудовоправно отношение работодателят изисква конкретен вид работа срещу конкретен вид възнаграждение. А работодателят в медиите освен парите осигурява на абсолютно неизвестния до този момент човек и публичност, значимост.
- Добавена стойност...
- Има някои хора, които ценят много повече тази втората, добавената стойност, отколкото същинската. Материализират я във вечери или в недвижими имоти, ако не ги хванат, разбира се. Въпрос на стил и на консерватизъм на медийния мениджмънт е да не допусне
неподготвени хора до червения килим на медийната слава. В "Дарик радио" сме извели принципа, че истинският и естествен път, за да стигнеш до микрофона, е да си изял поне две торби сол. И този принцип дава резултати - всеки човек, работил в нашето радио и излязъл от него, е намерил добра реализация във всяка от добрите други медии.
Неподготвеността на хората, които ние неволно произвеждаме в звезди, след това по обратен път въздейства на обществения вкус и ценности. Оттам тръгват и опрос-тачването, и плиткостта на целите, и плит-костта на разбирането на живота. И след това няма защо да се сърдим, че този човек, който потребява медийния ни продукт, започва да си пада по риалити форматите и не може да разбере някоя по-аналитична и сериозна програма, която родителите му биха предпочели. Казвам го с болка.
- Тази година за втори път у нас ще се излъчи „Мениджър на годината". Как виждате развитието на конкурса?
- Моят приятелски съвет е да се засили оценката на мениджъра в конкретната икономическа ситуация. Много е важно
да се датира успехът. Ако за 2008 г. критерият е бил увеличаване на обороти, печалби, социална отговорност, през 2009 г. основният въпрос е оцеляването. Конкурсът "Мениджър на годината" създава новата стопанска история на България. И би било много добре, когато един ден някой отвори историята на конкурса, да знае, че мениджърът на 2009 г. може и да изглежда по-малък от мениджъра на 2008 г. Но пък е проявил друг тип важни мениджърски качества, позволили му да развие компанията в тази именно нова, агресивна среда на криза и неизвестност.
В най-най-стария "Мениджър на годината", който правех през 1987-1988 г. в БНР, давахме на кандидатите да решават дори задачи. Но не знам дали това е приложимо днес, защото на човек може да му бръмчи главата от сутрин до вечер и да не му е до решаване на уравнения.
- Какви са другите големи провокации за мениджъра през 2009 г. освен оцеляването?
- Да си изкупиш конкурентите. Да си толкова добър, да имаш парите и да можеш
да си напазаруваш конкурентите. Ще видите, че и това ще се случи.
- Политологът Валентин Вацев има интересна теза - че в годините на кризата средната класа у нас ще бъде изправена пред два пътя: смърт или емиграция. Вашият коментар?
- Зависи каква е дефиницията за средната класа. В България средната класа не е онова, което е в Америка. В САЩ дефиницията за средна класа е 250 хил. долара годишен доход. В България с такъв доход моментално отскачаш към групата на свръх-богатите. Пресилено е да мислим за смъртта на средната класа. Моите най-добри журналисти са хора, които принадлежат към средната класа у нас. Аз нямам причини да ги съкратя, те нямат причини да не получават заплатите си, да не харчат, да не плащат кредитите си. Даже в условията на криза получаваните от тях пари може да имат по-голяма покупателна стойност.
По принцип пред средната класа винаги е имало два пътя: или да отиде в армията на евтиния наемен труд, или да стане толкова богата, че да се присъедини към това, което в САЩ наричат upper middle class*. A
какво лошо има в емиграцията? Ако вследствие на това научиш какво значи трудови навици или разбереш, че не трябва да хвърляш боклуци на улицата, след това самият ти ще се държиш по друг начин и в родината си.
Проблемът е не когато бедните бягат от една страна, а когато започнат да бягат богатите. В момента точно това се подготвя в държавата ни. Как иначе да разбираме заглавия: "Подгонват богаташите с над 500 хил. лева имущество"? Кой си е купил у нас през 2008 г. имущество за половин милион? Кого ще хванат с тази закана, когато има закон за 5-годишна давност за доказване на приходите?
Странните истории, които се случиха в България, бяха до 2000 г. Оттам нататък нямаше големи изненади. Богатата класа е консервативна, тя не иска да пуска никой друг при себе си. Понеже капитализмът ни е още много млад, ние се чудим как може богатите да се женят помежду си, за да запазят богатството. Но това ще се случи и у нас.
Мразенето на богатите в България кара човек да си мисли, че страната ни действително заслужава да има само богати хора като Гад Зееви и Прамод Митал. Тя плаче за такива. Гад Зееви е най-правилният човек за България.
Разказвали са ми, че и в Турция е било същото до преврата на Кенан Еврен през 1980 г. Всички са мразели богатите, чак след това нещата се променили.
- Тоест и ние да чакаме нашия Кенан Еврен?
- Не знам кого чакаме. Със сигурност Кенан Еврен вече няма да имаме, защото
мина времето на военните преврати. Но е факт, че България трябва да се модернизира, както и това, че е заложник на недоброто си правно устройство.
- Всички това казват и нищо не се прави...
- Няма как да стане. Нашата Конституция така е направена, че самосъхранява себе си. Конституцията е консервативно нещо. Затова трябва да се прави с много акъл. А нашата е направена с много лозунги.
***
РАДОСВЕТ РАДЕВ е роден на 21 юли 1960 г. Завършил е Юридическия факултет на СУ "Св. Климент Охридски". Специализирал е маркетинг и мениджмънт в САЩ. Работил е последователно в Софийския градски съд и в програма "Христо Ботев" на Българското национално радио. През 1993 г. създава "Дарик радио". Основател е на най-големия приватизационен фонд - "Доверие", и на приватизационен фонд "Албена инвест". Зам.-лредседател е на съвета на директорите на "Албена" АД, председател е на надзония съвет на "Доверие обединен холдинг", председател на НС на "Доверие-Капитал", председател на съвета на директорите на "Дарик имоти България", председател на съвета на директорите и изпълнителен директор на "Дарик радио". Член на ИБ на Българската стопанска камара, председател на Съюза на националните електронни медии. Женен е, има две дъщери и син.

Серджо Зийман: Фирма без маркетинг е като автомобил без бензин

сп. Мениджър - 18 стр.
Серджо Зийман: Фирма без маркетинг е като автомобил без бензин



Ще спестите пари, но няма да стигнете далеч, казва човекът, който увеличи двойно продажбите на „Кока-Кола"
Специално интервю с един от най-великите хора в маркетинга
- Господин Зийжан, грешат ли фирмите, които спряха да рекламират във време на криза? В България едно от първите пера, които се орязват, е бюджетът за маркетинг. Това правилно ли е?
- Все едно да спрете да наливате бензин в резервоара на автомобила си. Да, ще спестите пари, но няма да стигнете далеч. Това е огромна грешка и недалновидност.
- Как да преценим за кои от нашите продукти да намалим и за кои да увеличим рекламата?
- Бъдете аналитични. Изчислете възвращаемостта и а всяка инвестиция. Политиците говорят активно само когато са в състояние да променят намерението за гласуване. Те не се интересуват от изграждането на дългосрочен имидж. С продуктите трябва да се работи по абсолютно същия начин.
- Кризата променя ли маркетинга? Кои са работещите стратегии сега?
- В повечето фирми маркетингът е все така лошо управляван. На него се гледа като на спомагателна, а не като на основна дейност. Оттук идват разочарованията. Поставете
маркетинга в центъра на фирменото внимание и ще имате успешна стратегия.
- Ситуацията налага ли нов диалог с публиката? Трябва ли да се пролгенят посланията и в каква посока?
- Купувачите се нуждаят от повече напътствия, когато са объркани. Това трябва да бъде водещото в посланията, които отправяте.
- Налага ли се компаниите да променят отношението си към клиентите? Коя е най-печелившата стратегия според вас?
- Защо клиентите да изберат вашата марка точно сега? Отговорете си на този въпрос и ще имате най-печелившата стратегия.
- Необходимо ли е пренасочване на бюджетите към нов вид комуникация, какво бихте препоръчали?
- Пробвайте няколко канала. Установете кой продава и ако се налага - пренасочете бюджета.
- Кризата добро време ли е за налагане на нови продукти?
- Не. При ограничени доходи клиентите не биха пробвали нищо
ново. Ще се купуват само познати продукти, с доказано полезни качества.
- Какво може да направи един маркетинг мениджър в малка страна като България, за да бъде успешен?
- Същото, каквото може да направи един маркетинг мениджър в голяма страна. Да открие начини и да убеди потребителите да купуват неговия продукт вместо този на конкурента, при най-добра възвращаемост на инвестициите.
- Какви очаквате да бъдат последствията от световната криза за маркетинга като професия, научна дисциплина и желана кариера от много млади хора?
- Лоши. Много лоши. Тази рецесия ще продължи дълго, а колкото е по-дълга, толкова повече ще виждаме съкращаване на разходите.
- С какво никога не бива да се прави компромис в маркетинга?
- С потребителя, неговите желания и възможности. С възвращаемостта от инвестициите, прецизното им изчисляване и контрол.

Максим Минчев за избора и сянката на хляба

сп. Мениджър - 104 стр.
Максим Минчев за избора и сянката на хляба

Пепа ВИТАНОВА

Искам световните срещи на българските медии да са възможност за реклама на държавата и за обединението на журналистите около значими национални каузи, казва генералният директор на БТА
- Господин Минчев, когато преди 5 години поставихте началото на световните срещи на българските медии, вярвахте ли, че този проект ще се превърне в инициатор на национално значими каузи?
- Първото нещо беше, че наистина вярвах в смисъла от едно такова събитие. Проявявах голям интерес към българската диаспора в чужбина. Приех с болка емиграцията на хиляди наши сънародници през 90-те и през следващите години, както и това, че заради индивидуализма си българинът не създава мощни компактни общности по света. Вече имаме може би около два милиона наши сънародници в чужбина, което е една четвърт, а според някои дори една трета от българския народ. С времето този ми интерес към ди-аспората се засили, особено след като разбрах, че почти навсякъде българите поддържат своя медия и имаме над 100 издания - вестници, радиа и телевизии - по света. И си казах: дай да ги съберем тези хора, да покажем на България този неизползван потенциал за синергия и реклама. Събрах информация от всички възможни източници - Агенцията за българите в чужбина, външно министерство и посолствата ни. Извадихме на бял свят кои са българите, които правят тези медии, и ги легитимирахме чрез първата ни среща в НДК. До този момент те нямаха възможността за постоянен контакт с България. Видяхме, че са качествени патриоти и мислещи хора. Запознахме ги един с друг и създадохме възможност за постоянен мост между тях. Имахме желание част от тези хора да станат кореспонденти на медиите у нас и това се случи - всеки ден като разгръщам нашите вестници, виждам текстове от някой от участниците в срещите ни.
След това решихме да направим срещите постоянен проект - да отидем до местата, където има най-големи български общности. Първо избрахме Чикаго. Там по официални данни живеят над 150 хил. българи и има 5-6 издания - от вестници до литературно списание и ин-тернет сайт. После апетитът дойде с яденето и решихме да направим третата среща в Рим, защото същата година България влезе в ЕС и искахме форумът да е своеобразна промоция на културното завръщане на страната ни в Европа. Превърнахме събитието в културен празник - преведохме "История на България" на испански и я подарихме на Испания, направихме няколко изложби в Мадрид, организирахме премиерна прожекция на филма "Шивачки", концерт на Валя Балканска, шоу турнир на Веско Топалов. Една година по-рано започнахме да работим за среща с папа Бенедикт 16. И вече разбрахме, че когато са обединени, медиите могат да направят и нещо, свързано с националната кауза. Съчетахме форума с кампанията на в. "Стандарт" за признаване невинността на медицинските сестри в Либия. Папата призна на площада пред всички, че българките са невинни.
Четвъртият форум в Мадрид ни отведе при най-голямата българска диаспора в Европа (около 180 хил. души), която издава и един от най-големите ни вестници - "Нова дума". Той реално е четвъртият български вестник по тираж - 10 хил., към него има много голям интерес в Испания, припознат е от министерствата и е разрешено официалното му разпространение по киоските. В Мадрид има едно момиче - Богдана Марджий-ска, която е истински мениджър. Нейно дело е в. "Нова дума", тя направи и вестника на румънската диаспора в Испания, после на еквадорците - третата по големина диаспора в Испания.
- Как избрахте темата на петата, юбилейна среща?
- Тя се провежда в годината, когато думата криза е най-често употребяваната. Най-силните аргументи на България срещу кризата са туризмът и високите информационни технологии. Те дават най-високия процент от националния доход - съответно 23 и 11%. Искаме да съберем всички туристически организации и да поставим въпроса каква дестинация е България. Да дадем възможност на организациите в туризма да направят предложение как да се излезе от кризата. Айти форумът ще срещне големите специалисти в информационните технологии и медиите. На тази среща очакваме около 40-45 души от чужбина и още толкова от България.
- Как виждате развитието на тези срещи?
- Прекрасно съзнавам, че на такива срещи се поставят много пъстри въпроси, на които като медиен форум ние можем само да дадем гласност. А съответните държавни и други институции, ако искат, могат да отговорят, да съдействат за решаване на проблемите. Ще ми се да има по-голям коефициент на полезност от тези срещи.
Мечтая тези форуми да дават възможност за реклама на държавата и за обединението на журналистите около значими национални каузи. Да посочват вариантите за адаптиране към процесите на глобализация. И да продължават да дават и чисто практически резултати, както досега.
- Как кризата се отразява на българските издания в чужбина?
- Това е един от въпросите, които си задаваме и на който ще получим точен отговор, когато колегите дойдат тук. Тенденцията е да се
увеличава броят на електронните издания, а да намаляват хартиените. Вероятно някои медии ще се обединят, други може и да изчезнат. Но имаме и нови медии - от миналата година се появиха български издания в Бразилия и Китай, а сега - в Дубай и Полша.
- Лесно или трудно се управлява БТА, като се има предвид по-сложният и статут? Имате ли свобода при вземането на решения?
- БТА не е изцяло на държавен
бюджет. Получаваме само субсидия, с която държавата си плаща за информацията, която ползва от нас. Когато има увеличение на заплатите на държавните чиновници, нас това обикновено не ни засяга. Заплатите на нашите хора ги осигуряваме ние. Нашият бюджет, сравнен с този на БНТ и БНР, е малък и отива главно за плащане на абонамента ни към чуждите агенции. Всички останали разходи си заработваме сами чрез нашите издания и инициативи, включително чрез отдаване под аренда на собствеността, която имаме. Ако сме като "Франс прес", където още от времето на Шарл дьо Гол всички държавни институции по закон са абонирани за информацията на агенцията, нещата щяха да изглеждат по-различно. А ние сме зависими от медиите, които купуват информацията ни. Ако кризата ги притисне и те се откажат от нашите услуги, ще бъдем засегнати. Динамиката на процесите днес е голяма и непредвидима. Така че БТА не се управлява лесно, но мисля, че с екипа ми се справяме добре, след като в тези трудни времена целта пред нас не е да оцелеем, а да вървим нагоре.
Стартираме нови емисии. Искаме да пускаме светкавичните кратки новини безплатно на нашия сайт и чрез есемеси на големите мобилни оператори. Засилваме и друга наша емисия - анализите и коментарите, свързани със събитията и у нас, и по света, и с европейското ни членство. Друг нов продукт е една автомобилна емисия. Вестникът ни "Мисия", който излизаше на хартиен носител, ще премине в интернет вариант.
Що се отнася до вземането на решения, имаме пълна свобода. И по статут сме национална независима институция. С пълна отговорност мога да кажа, че откакто съм генерален директор, никой, по никакъв начин, от никоя политическа институция или сила не си е позволявал да ни се меси. С екипа ми успяхме да еманципираме агенцията от политическите сили.
Единствените, които имат влияние при вземането на решения, са нашите клиенти.
- Има ли текучество на кадрите в БТА? При вас трудът е анонимен, няма място за звездомания, докато в другите медии вече всеки работи за името си, не толкова за общото дело.
- Това е, което отличава агенцията. Тя винаги е приемала, обучавала и развивала хора, които като че ли доброволно са се отказали да бъдат мощни имена, славата не ги вълнува толкова. Въпреки че БТА всъщност е дала едни от най-големите имена на българската журналистика. В БТА е имало винаги и по-различно отношение към словото, към чистотата на езика. Бетеанци са хора, предварително съзнаващи, че ще се занимават със сериозна журналистика, ще имат досег до най-горещите новини и най-стойностните коментари по света и в България. Това ги прави големи ерудити и патриоти едновременно. Но сега се появиха много нови лъскави примамки на медий-ния пазар. И когато при едно младо момиче с два езика дойдат от някоя телевизия и му предложат 3 пъти по-голяма заплата и многократно по-голяма популярност, изкушението е голямо. Но парадоксът е, че много от изкушените колеги се връщат обратно при нас - или не успяват да се реализират, или се разочароват от новото място. Вече има и нап-лив от желаещи да постъпят в БТА. От началото на годината до края на март са подадени около 130 молби за постъпване на работа, някои и от известни имена.
Днес в агенцията има около 320 души, което е критичният минимум, защото става дума за 24-часо-ва работа 365 дни. През последните няколко години агенцията се промени - дойдоха много млади колеги. Това са все хора, за които съм усетил, че когато стане 5, няма да затворят папките и да отложат работата за утре, и имат част от моя дух - че са хора на "Малкият принц", на пътешествията и
креативността, могат да се запалят по някоя идея и да я превърнат после в мост за нещо друго. Правя всичко възможно да ги задържа в агенцията, но не на всяка цена. Не нашите медии, а европейските институции вече ни вземат кадрите, които са изключително добре подготвени. Тъжно е, когато си инвестирал страшно много в един човек
- обучил си го, помогнал си му да се развие, а той отива в Брюксел, където ще стане редови анонимен чиновник. Но в края на краищата сянката на хляба определя понякога избора.
- При вас сянката на хляба обаче рядко е била определяща. Винаги сте търсили приключението, пътешествието, промяната...
- Щастлив съм, че е така. Страшно съм доволен, че късметлийското птиче на рамото ми даде възможността да участвам в големи и печеливши каузи - от времето, когато бях журналист в "Народна младеж" и ми възложиха да отразявам 150-годишнината от рождението на Левски, до световните срещи на българските медии. Това е невероятен журналистически шанс.
Покойният ми баща, който беше писател, ме научи, че в крайна сметка важното е нещата да стават и че никога не трябва да позволяваш да те хване рутината, да ти се стопли мястото. И ако можеш, когато усетиш, че си най-добре, да търсиш новото предизвикателство. Досега съм сменил много места и това винаги е ставало, след като съм извървял най-трудното. Когато съм стигал до някакъв връх в кариерата и е трябвало само да ползвам плодовете на труда си, когато всичко се е нареждало и пъзелът е ставал, съм отивал на ново място и съм започвал почти отначало. Човек не трябва да се венчава за нищо, освен за идеята да прави нови неща. На този етап се чувствам доволен от това, което правя в БТА. Изпитвам удоволствие, когато тръгвам за работа. Ако усетя, че тук нещата са стигнали някакъв таван, че нищо ново няма да се случи, ще потърся друга възможност.
МАКСИМ МИНЧЕВ е роден на 5 юни 1953 г. в София. Завършил е журналистика в Лвов, Украйна, и педагогика във ВА "Г. С. Раковски". Бил е стипендиант на НАТО в Брюксел. Владее руски и английски. Работил е като зам. главен редактор в програма "Христо Ботев" на БНР, редактор и водещ в радио "Свободна Европа", редактор в сп. "Български воин" и вестниците "Народна младеж", "Диалог", "Темпо". От 1991 г. е член на УС и пресдиректор на Атлантическия клуб в България, член е и на УС на Евроатлантическата асоциация за международна политика и сигурност. Ръководил е пресцентъра по посрещането на папа Йоан-Павел Втори в България през май 2002 г. Бил е пресаташе на инициативния комитет за посещението на президента Бил Клинтън в България - първата визита на американски президент у нас след 100 години, възлов участник е в каузата по влизането на България в НАТО. От 2003 г. е генерален директор на БТА. През 2005 г. поставя началото и на едно от най-знаковите събития в духовния календар на страната - в навечерието на Деня на славянската писменост събра в НДК представители на 35 български медии от 22 държави на първата световна среща на българските медии. На следващата година форумът се проведе в Чикаго и бе на тема "Националната идентичност и ролята на медиите за изграждане образа на България". През 2007 г. за място на срещата е избрана Италия, а мотото е "Европейската мисия на българските медии. Поглед от Рим". През 2008 г. домакин е Мадрид, а акцентът е представяне на българската история, култура и език като национално значима кауза в глобализиращия се свят. Юбилейната пета среща ще бъде в София, Бургас и Варна на тема "Накъде в реалното, виртуалното и информационното пространство: за туризма, високите технологии и медиите. Българските аргументи срещу кризата".

Емил Захариев: Естетиката е винаги специфична, грозотата е всеобща

сп. Мениджър - 85 стр.
Емил Захариев: Естетиката е винаги специфична, грозотата е всеобща



Клиентите ни плащат не да показваме артистизма си, а да променяме пазара, казва криейтив директорът на New Moment New Ideas в специално интервю
ДА СИ ГОВОРИШ с Емил Захариев за криейтив, е: първо, много интересно, второ, много любопитно и трето, много полезно. От 2002 г. той е криейтив директор на New Moment New Ideas - агенцията, която през последните пет години три пъти е избирана за Агенция на годината на фестивала на Асоциацията на рекламните агенции. Ерудиран, дистанциран и като всеки истински творец - изключително критичен към заобикалящата ни рекламна среда. Емил е виновник за голяма част от българските реклами, за които можем да кажем, че си струват. И затова някак съвсем логично говорим с него за лицето на родния криейтив.
- Господин Захариев, има ли българският криейтив лице и собствена визия?
- Няма и не може да има, защото естетиката е винаги специфична, а грозотата е всеобща. Понеже тук нещата са грозни, не можеш да кажеш, че са грозни по специфичен български начин. Обратното е лесно да се види и разпознае. Да вземем за пример бразилските реклами - те имат
цветове, самба, футбол и въобще позитивно отношение към живота, което брандира тяхната национална идентичност. И ги различаваме, защото идват от самата латиноамериканска култура. Винаги можем да различим и нещо британско поради специфичното чувство за хумор, иронията и самоиронията в посланията. Американците пък са много помпозни.
При нас не може да се каже подобно нещо поради простия факт, че за да се създаде култура, трябва да има културни натрупвания.
- И все пак. Вече повече от 15 години говорим за реклама в България.
- Това е много кратък период просто защото преди това имаме 50 години дупка в културата. И не защото нищо не се е случвало, а това, което се е случвало, е водело към съвсем различна и грешна посока. Светът преживява през 50-те години консумеризма, след това сексуалната революция, после идва хипи културата през 70-те. Всички тези събития, които са се случвали, са станали
част от бекграунда, от тъканта, която хората натрупват, за да могат да имат референции. И като видят нещо, просто да си кажат: "А, това ми прилича на седемдесетарско". Защото имат усещане към седемдесе-тарското. При нас тези разговори са на различни плоскости, защото това, което един разбира като седемдесетарско, за друг е нещо съвсем друго. И в този смисъл не може да има лице българският криейтив. Защото това лице няма фундамент, на който да е стъпило.
- Голяма част от рекламите, създадени за български продукти, се опират на традицията, обръщат се с носталгия към миналото. В тези послания определено личи родният творчески почерк.
- Да, вярно, ако една реклама е базирана на някаква фолклорна традиция или в нея звучи народна музика, можем да познаем, че е българска.
Но тук говорим за модерното време. И не искам да кажа, че липсата на визия се отнася само за българската реклама. Има ли българската поп музика лице, има ли бъл-
гарската архитектура лице, или пък киното ни? Мисля, че не. Защо? Защото това, което се случва в момента, е обречено
да бъде ерзац. Да бъде лошо подражание на някакви модели, които не са преживени, а са имитирани. Аз съм примерно музикант и съм су-перголям фен от дете на Елтън Джон - сега се опитвам да правя именно такава музика. Или съм фен на "Нирвана" - купувам си китара и започвам да правя някакъв вид социален пънк. А пък най-добрият пример са хип-хопърите, които просто искат да са негри, бандити и да живеят в гето. Това важи и за архитектурата. Светът забрави тези стъклени сгради още през 80-те, а ние в 21. век навсякъде се окичихме със стъклария и бетон.
- Нека сега да погледнем напред. Има ли шанс скоро да се появи рек-ламист от световна класа в България? Или да се направи кампания, която да се забележи отвъд границата ни?
- Определено. Тук психологията е различна. Някой трябва да говори на българите на разбираем български език. Привнесените неща, като това да вземеш една готова формула и
само да я адаптираш на български, за някои продукти може да работи, но не за всички. Затова рекламист трябва да се появи. Надявам се и искам да се появи.
Когато говорим за кампания обаче, нещата стоят по съвсем различен начин. Ние имаме редица ограничения и те са факт. Ограничение от сорта на големината на пазара, което е винаги най-голямата
пречка. Когато работиш за толкова малка група хора, размерът на вло-женията е адекватен. Ние сме мар-гинална държава, в покрайнините на Европа, като пазар сме супер-малки. И не можем да очакваме тук да се появи кампания, каквито се правят от централите на марките за половината или за целия свят. Ако общуваш например с централата на Nike и агенцията прави реклама за този бранд, тази реклама вероятно ще се появи и адаптира навсякъде. И това е глобален бранд с глобална стратегия и политика. Ако говорим за България и някой производител на мляко например реши да направи нещо различно, то ще се забележи в съответната миниатюрна среда.
- Винаги обаче може да се появи нещо изключително като криейтив и да спечели награда на голям международен фестивал.
- Може да звучи изненадващо за някого, но когато работиш за даден клиент, целта не е да спечелиш фестивал, а да направиш един бранд по-харесван, по-близък до хората,
да им кажеш нещо, да им смениш мисленето. Ако мислят "А" да напра-
виш такава кампания, която да ги накара да мислят "В", да си кажат: не бих се сетил сам за това нещо никога. Това обаче е присъщо на всички реклами, които печелят фестивали. Защото журито не награждава изблици на артистизъм, а изблици на комер-сиализъм. Чистият артистизъм няма да получи награда никъде по света, защото е самоцелен. Ако гледаш реклама и си кажеш колко добра агенция е измислила тази реклама - това е лошо. Ако обаче си кажеш: колко интересен продукт е това, и въобще не се сетиш, че има агенция, тогава си постигнал целта си. В противен случай се получава използването на някаква нестандартна техника на монтаж, на снимане, някакви неща, които обаче не са релевантни на посланието, на продукта или на каквото там трябва да кажеш. В този случай получаваш реклама и си казваш: много хубава реклама, но
не си спомням за какво беше. Защото връзката между това, което тя рекламира, и това, което рекламата представлява, се къса. Това нещо си има име и се нарича sponsor jokes*, или по друг начин казано, направил си нещо смешно и накрая си сложил лого. Имаш чудесен скеч, много забавна
история и накрая слагаш логото на вафла "Мура" например. Хората може да се засмеят, но няма да запомнят никога на какво е била рекламата, защото историята може да бъде разказана без продукта и тя няма да пострада изобщо от това. Клиентите ни плащат не да показваме артистиз-ма си, а да променяме пазара.
- Има ли българска реклама, която да ви е впечатлила през годините?
- Не мога да дам конкретен пример, но като си помисля, определено не са много. Мисля, че все още се учим и
това ни личи навсякъде. Но смятам, че не трябва да има двоен критерий. Той критерият е един - рекламата е или добра, или лоша.
- Кажете тогава кои са личните ви фаворити от световните реклами?
- Мога да посоча много кампании. Примерно тази на Economist, която продължава вече толкова много години. Тя е изумителен пример какво можеш да направиш, ако се държиш адекватно на бранда.
Червен фон с едно изречение: I Never Read the Economist - Management Trainee, 42 years**. To е толкова добро, че няма нужда от коментар. Аз дори
еретично смятам, че списанието не е толкова силно, колкото кампанията му. С минимални средства постига изключително въздействие. Агенцията, която я създаде -BBDO, Лондон, има и други много впечатляващи неща. Това като цяло е нещо много любопитно - от една и съща агенция да излизат все запомнящи се реклами. Друг такъв пример е Wieden + Kennedy, макар аз лично да не харесвам нещата, които прави за Coca-Cola. Вероятно това идва от клиента, но не мисля, че е правилно да позиционираш Coca-Cola като щастие. Това не е прозак. Не можеш да кажеш: щастието е в бутилката, защото не е така. Не продаваш екстази, продаваш Coca-Cola. Ho това, че на мен не ми харесва, не значи нищо. Но за Nike
екипът на Wieden + Kennedy прави фантастични неща.
Харесват ми много и рекламите на Guiness, които пак дълги години се базират на едно и също послание. Слоганът на Guiness e Good things come to those who... wait***. И идва от житейския факт, че времето за наливане на перфектната пинта Guiness е точно 119 секунди. Което е дълго, по-дълго от другите бири и цялата кампания е базирана на това, че ако искаш Guiness... ще почакаш. Посланието е наистина велико. И се измислят невероятни начини да го направят. Подобни неща просто не се случват тук. Аз затова казах, че имаме физически ограничения, и не се оплаквам от бюджет, защото той е
съизмерим с пазара. Тези хора могат да похарчат 500 хил. евро, за да заснемат една реклама, защото медий-ният бюджет е 10 млн., т.е. продук-ционните разходи са много малък процент от бюджета. И още нещо.
Примерно за клипа на Sony Bravia c боята само подготвителният период е 6 месеца. Това е времето от одобряването на идеята, поканата към режисьора, търсенето на музика и локации и т.н. За да стане артистично, а не бояджийско, е избрана музиката, която е на Берлиоз. И по тази музика е направена последователността на взривовете, за да може да е истински "дирижирано". У нас за съжаление между одобрението на идеята и ефир често има 10 дни или 2 седмици. Това увеличава до максимум възможността да се сбърка. Каквото и да си мислиш и да си представяш, винаги може да сбъркаш. Можеш да видиш, че не работи, като го направиш. А вече няма време за корекции. Принципно при
Toyota Yaris - "Гепард" - една от любимите реклами на Емил. Сребро в
С тази реклама Емил Захариев и New Moment New Ideas печелят бронз на фестивала Golden Drum в Словения през 2005 г.