Двама мъже в колата

сп. Мениджър - 95 стр.
Двама мъже в колата



Един разговор между Бранд мениджър и Директор „Връзки с клиенти" за продажбите, рекламите и отстъпките в автомобилния бранш
ПРЕДЛОЖЕНИЕТО ДОЙДЕ не¬очаквано и от самото начало ми се стори леко странно - да погледна на автомобилния маркетинг с очите на човек, който е бил от "двете страни на бариерата" - Бранд мени¬джър на автомобилна марка и Ди¬ректор "Връзки с клиенти" в рек¬ламната агенция на същата авто¬мобилна марка. Първото, за което се сетих, е да разгледам темата хро¬нологично, дори написах две стра¬ници по тази схема. Стори ми се скучновато, а реших, че
това не е честно... Бранд мениджъ¬рът и Директорът "Връзки с кли¬енти" трябваше да бъдат равнопос-тавени, да имат възможност да об¬съждат, да водят разговор, а не да се изказват един след друг, без въз¬можност за реплика и дуплика. Разговор в реално време?! Ооо, да! Щеше да е забавно да срещна себе си на 25 със себе си, но вече на 34, и да ги оставя тези двамата да си побъбрят на тема автомобили. Сложих лаптопа в скута ей, обър¬нах се към един от най-добрите и сигурни посредници за подобни срещи - Macallan Elegancia 12 YO, и реших да дам начало на разгово¬ра, небрежно подхвърляйки: "Гос¬пода, 51% спад в продажбите за първите три месеца на 2009 г.! Ко¬ментари?".
бранд мениджърът (БМ): „Аз си мислех, че традицията е да посре-
щаш гостите с хляб и сол, а не със сол в раната... Да ти призная, още от есента на миналата години си говорим за тревожни тенденции. Не може август да е по-силен от септември и октомври. Това не се е случвало никога! И още нещо - в края на годината продажбите
вмнаги тръгват нагоре - закон. A mo какво - ноември и декелшри се ока¬заха по-слаби дори от януари и фев¬руари. Какво ни донесе Дядо Коле¬да? Само 2% ръст за цяла година и коли, цели складове, пълни с коли".
Младокът изглеждаше леко из¬нервен и доста изморен. За първи път от десет години пазарът върве¬ше надолу и никой не знаеше къде е дъното. От него обаче очакваха прогнози, по възможност оптимис¬тични. За последните месеци беше направил поне 20.
Директорът "връзки с клиенти" (ДВК): „А бяхте добри и послушни, много активни и не на последно място щедри - по данни на TV Plan TNS всички в категорията сте из¬харчили
33% повече за реклама е сравнение с 2007 г.".
Силна нотка на носталгия про¬лича в тона му. 2008 г. беше много добра за рекламните агенции.
БМ: „Да, но какъв беше резулта-
тът? Над 10 млн. лева увеличение в брутните рекламни разходи срещу ръст от 1800 автомобила в про¬дажбите. Не става без инвестиции, но растежът не може да струва толкова скъпо. Сега сме на нивата отпреди две години. Тогава индуст¬рията беше изхарчила грубо 8,8 млн. лева за първите три месеца, сега са към 8,3".
ДВК: „Ти се радвай, че тази драс¬тична пролшна не заглуши особено шума от автомобили в рекламния ефир. Основни медии намалиха та¬рифите си с над 20%, а и доста рек¬ламодатели се покриха,
стреснати от кризата. Вие бяхте ед¬на от малкото индустрии, които „атакуваха" още в началото на яну¬ари. Почти всички бяхте в ежеднев¬ниците, някои и по радиото, а „Да-чия", „Опел", БМВ, „Тойота" и „Мицубиши" се възползваха от отс¬тъпките в телевизиите".
Поредният абзац, събрал двете ми любими думи напоследък -"криза" и "отстъпки". С това ли ще ни пълните рекламните блокове през тази година?
ДВК: „Криза - ъъъ, депресираща дума. На японски звучи по-добре. Чуй само - „възможност". Японско е да мислиш за кризата като за възможност. И от Toyota така мислят*. Японците са прави за доста неща - най-вероятно са пра¬ви и в отношението си към трудни¬те времена".
БМ: „ Трудни времена като Volk¬swagen Times** ли имаш предвид? Виж колко интересно. Две марки почти едновременно стигнаха до идеята да брендират кризата. Да превърнат кризата в собствена те¬ритория. Когато е трудно, те се чувстват най-добре. Като Аертон Сена, лека му пръст, на дъжд".
ДВК: „След като „Тойота" и „Фолксваген" окупираха кризата, за другите останаха отстъпките. Просто отстъпки, ей така, без много обяснения и думи. Кола, отс¬тъпка и прилагателно, което
да ПОДСИЛИ отстъпката. Да не вземе някой случайно да я изпусне".
БМ:„Виж какво, много добре зна¬еш колко жертви, колко преговори и обещания ни е коствало да осигу¬рим тези отстъпки. Не можеш да ги скриеш в една фашичка, за да не ти загрозяват дизайна". Разгово¬рът май леко загрубя. „Днес хората нямат нужда толкова от творчес¬ки хрумки, а от ясно показани ра¬ционални ползи. В крайна сметка имат почти 20-годишен опит в по-купко-продажбата на нови автомо¬били. Много бързо разбират какво им предлагаш, лесно могат да го оценят и да решат дали е за тях или не".
ДВК: „Като конкретна отстъп¬ка в проценти или като абсолютна стойност?".
БМ: „Ми да! Върни се назад. Кога си виждал толкова засилена кому¬никация на отстъпки в автомо¬билния бранш? Преди години дори думата „отстъпка" беше табу. Ни¬кога не я споменавахме и винаги я „обличахме" в нещо -
климатик през лятото, гуми през зимата, специален пакет от оп¬ции, безплатно автокаско. Само по време на автосалон и по Коле¬да сме си позволявали да спомена¬ваме отстъпка в проценти или абсолютна стойност. И то за отделни модели или коли на склад...".
ДВК: „Да, и когато трябваше да се спомене, това трябваше да ста¬не така, че... да не се спомене. Пис¬нало ми е да мислим за синоними на „отстъпка" - бонус от X лева, ценово предимство от Y лева, със Z лева по-близо до вас... Бяха години, когато автомобилът беше на пре¬ден план".
Спомените по добрите времена
върнаха нормалния тон на разго¬вора.
БМ: „ Тогава беше друго. Хората нямаха опит. Купуваха първите си нови западни автомобили. Купува¬ха ги повече със сърцата си, откол¬кото с главите си. А в началото на 90-те е било направо сюрреалис-тично. Слушай истински случай. Влиза клиент в автосалона и каз¬ва: „Искам
червена фиеста!". „ Свършиха - от¬говаря търговецът. - И от ескор¬тите няма червени. Има обаче ед¬на червена сиера." „Купувам я!", казва купувачът и трескаво започ¬ва да трупа купчинка двулевки и пе¬толевки на бюрото пред себе си. Да купи два пъти по-голяма и два пъти по-скъпа кола само заради цвета?!?".
Ей, вие двамата. Нещо против да се върнете в настоящето? Днес и жена не би купила кола само за¬ради цвета й. А и за какво са ти от¬стъпки, когато нямаш кеш?
ДВК: „Прав си, но някои бързо се усетиха за проблема с достъпа до финансиране и веднага взеха мерки. Кредитните условия за „Форд", „Волво" и „Ленд Роувър" са толко¬ва добри, че почти засенчват отс¬тъпките от цената. В „Пежо" съ¬що са „заковали" лихвата и гаран¬тират, че няма да я мръднат".
БМ: „Повечето от големите иг¬рачи имат собствени лизингови компании или кредитни линии и подобни тактики са напълно в ре¬да на нещата. Едни от първите битки преди години бяха именно в полето на финансовия лизинг. Ка¬жи ми обаче какво мислиш за иде¬ята на „Мицубиши"
ла подарява малък градски авто¬мобил при покупка на голям джип?".
ДВК: „Със смесени чувства съм. Комбопакетите са популярни при бързооборотните стоки и според мен идеята твърде директно е за¬ета оттам. Това е все едно да ко¬пираш 1:1 бирена промоция и да я развиеш под формата на: всеки, ку¬пил нов автомобил, пуска кода под капака на кратък номер ХХХХ и може да спечели нещо си. Трябва¬ше да я адаптират поне малко.

Управление чрез кожата

сп. Мениджър - 74 стр.
Управление чрез кожата



Как да усетим пулса на пазара и да вземаме решения в турбулентни времена
ЕИЗВЕСТНОСТ, не¬сигурност, къде явен, къде прикрит страх и турбуленция е това, което всички усещаме. В България и във всяко кътче на планетата. Днес май повече отвся-кога разбираме какво е имал пред¬вид древногръцкият философ Хе-раклит, като е казал "Панта рей", или "Всичко тече, всичко се проме¬ня". Да се чуди човек, че 2500 годи¬ни по-късно още се изненадваме и даже съпротивляваме на промяна¬та. Истината е, че несигурността е абсолютно побъркваща за рацио¬налния ни ум и той
като слепец, попаднал в лабиринт, започва да почуква с пръчка по сте¬ните, за да се опре. Но при несигур¬ност и при промяна стени на лаби¬ринта няма! Единственото сигурно е "панта рей".
"Въпреки че не знаем какъв ще е новият свят, може да сме сигурни, че няма да изглежда както преди. Въобще не е под въпрос, че вие или компанията ще сте различни след две години. Ако не ви се вярва, об¬ричате фирмата си да стане на куп¬чинка пепел." Това пише Рам Чаран, изтъкнат консултант и ментор на изпълнителни директори на компа¬нии от класацията Fortune в най-но¬вата си книга "Лидерство във време¬на на икономическа несигурност", излязла през януари тази година. И продължава: "Ако не се подготвите за най-лошото, ще изложите и фир¬мата, и кариерата си на риск".
Всичко това вероятно го знаете и вече сте го чували. Даже и да не сте, може би смътно или доста силно го усещате. Въпросът обаче не е да нагнетяваме още напрежение, а как да се подготвим и да управляваме в турбулентни времена? Айнщайн бе¬ше казал, че "проблемите не могат
да бъдат решени на същото ниво на мислене, на което са създадени". За¬това в редовете по-долу ви предла¬гам един по-различен ъгъл и някол¬ко примера, илюстриращи принци¬пите за действие в несигурност и промяна. В турбулентни времена животоспасяващо е
да предусещаме слабите сигнали, да синхронизираме екипа и да действа¬ме като ракета с насочващо се дейс¬твие към постоянно движещата се вече цел. Тези три принципа са из¬влечени от живата бизнес практи¬ка. Какво обаче значат те? Не бих могла да го напиша по-добре от из¬пълнителния директор на "Дружба -стъкларски заводи" Николаос Геор-гопулос. Той казва за "Мениджър": "Точно сега е от особена важност да усещаш пулса на пазара, да пред¬виждаш насоката, да се възползваш максимално от всяка възможност". За целите на статията ще разгле¬даме първия от ключовите принци¬пи - предусещането в бизнеса. То не значи да предскажем бъдещето, а като сърфиста да сме нащрек, да усетим къде се надига
голямата вълна и да сме готови да се спуснем в стихията на 10-метровата водна маса. Та компаниите, които искат да предусещат, се нуждаят първо от сензорни системи за улавя¬не на слабите ранни предупредител¬ни сигнали за ключови пазарни тен¬денции. "Това, което ме шокира, е, че имаше ранни предупредителни сигнали. И толкова много хора зна¬еха какво се случва, но не искаха да го признаят, (фирмите) пропускат сигнали, които им казват, че трябва да се променят, сигнали за наближа¬ващата криза", казва за сегашната криза Ян Митроф, специалист по кризисен мениджмънт, в миналия брой на "Мениджър".
Кои са принципите за улавяне и на най-слабите сигнали за възможнос¬ти и заплахи
Те са най-видими в работата на ултразвуковата сензорна система на прилепа, която смайва и най-наче¬тените инженери. Прилепът излъч¬ва нискочестотни сигнали с 10 им¬пулса в секунда, а като засече пляч¬ка, хищник или препятствие, ги ус¬корява до 200 на секунда. Ехото, от¬разено от препятствие на 17 м раз¬стояние, се връща при прилепа след 0,1 секунда. Така
той засича дори предмети с диаме¬тър от 0,1 мм, различава бръмчене¬то на комара между 2000 пъти по-силни звуци и дори изключва и включва слуха си по 50 пъти в се¬кунда, за да улавя и ниско-, и висо¬кочестотните сигнали. Жабата пък отлита на оня свят от глад, дори да я сложите в буркан с умрели мухи. Причината е, че за нейната сензор¬на система е нужно плячката или хищникът да се движат, за да реаги¬ра. И понеже мухите са мъртви и не мърдат, тя не отчита, че под носа й има прясна манджа. Какъв е ефек¬тът от тези две сензорни системи? Жабата живее 2-3 години, а приле¬път - до 40-50, доста по-дълго от който и да е бозайник. Е, прилепът определено не е животно, което ни се ще да разцелуваме. Но реалност¬та е същата. И в бизнеса сензорите на фирмата дават преднина само ако улавят слабите сигнали още ко¬гато са мъждукащи и двойствени, а не като станат очеизбодно-оглушителни.
Как да засечем слабите сигнали за възможностите и заплахите
Първо, на лично ниво. Няма как да уловим слабите сигнали, ако сме със свити и сковани рамене, спрял дъх или нервно люлеещи се крака под бюрото. Това са все знаци, по¬казващи, че сме в стратегия за оце¬ляване и стрес.
Вместо това ни е нужно да сме наблюдателни и с детско любопит¬ство. Едно прохождащо дете е като попивателна и неуморен изследова¬тел на всеки и на всичко. Простич¬ко, нали? Та, за да усетите слабите сигнали, когато говорите с клиент, колега или партньор, може да си ка¬жете: "Ако гледам през очите на мо¬ето дете, племенник или внуче, как¬во бих искал/а да попитам?".
Второ, в екипа. Като слушате и чувате служителите. Може да за¬почнете от следващата среща на екипа - чуйте най-словоохотливи¬те, но питайте и тези, които рядко изказват мнение. За да улавяте слабите сигнали, пробвайте да за¬мените "Това няма да работи, за¬щото..." с "Кажи ми повече..."; "Не, това е грешно... Ти много добре знаеш, че..." с "Това е интересно, кажи ми повече..."; "Това вече го обсъдихме..." с "Не мислех, че това е случаят. Защо нещата са се про-
менили?". "Цифрите сигурно са сбъркани..." и "Кой е стъкмил тези цифри?" с "Тази информация ме изненадва. Какво значи тя?" и "Ин¬тересно. Как стигнахте до тези данни?" "Хайдеее,
Иван пак запя своята песен" (знак за всички да се смеят) с "Иване, оче¬видно това е важно за теб. На какво базираш гледната си точка...". Забе¬лежете има ли разлика от предишни разговори и дискусии.
Как да разпознаем слабите сигнали от клиента и пазара
Като сърфиста, който усеща въл¬ната с кожата си и всичките си сети¬ва, той е приятел с нея, гали я, опи¬ра се на нея и се пързаля заедно с нейното движение, а не чака някой от брега да го подсети накъде да ка¬ра. "Управление чрез кожата" е по¬нятие и в бизнеса. А "кожата" сте вие самите и вашите служители -всички и най-вече тези в пряк кон¬такт с клиента. Регионалните мени¬джъри в Wal-Mart например първи¬те три дни от всяка седмица обика-
ляли магазините на веригата и на конкурентите. Задавали въпроси на персонала, на клиентите, гледали цените, промоциите, поведението на клиентите - събирали най-разнород¬ни сигнали. В четвъртък докладва¬ли откритията и прозренията си на най-висшите мениджъри от логис-тиката, рекламата и търговията, ко¬ито на място решавали какво да правят със стоката, поръчките и промоциите. Улавянето и на най-ценните сигнали
не струва пукната пара без процеса за обработката им. А може да пре¬дусещате и като Юрген Томас - ба¬ща на най-големия пътнически са¬молет Airbus A380-Superjumbo. Ко¬гато оглавява проекта за разработ¬ката му през 1996 г., никой никога не е правил самолет за 853 души. Всичко е несигурно. Томас започва лични срещи с клиентите, за да усе¬ти с кожата си какво мислят и склонни ли са да го купят: "Пропъ¬тувах половината свят, за да спече¬ля авиолинии като клиенти. Не бях¬ме сигурни дали ще можем да го направим .
Слабите сигнали може да тръг¬нат и от нещо дребно, и от болката. Като при Нобеловия лауреат за мир за 2006 г. Мухамад Юнус, съз¬дал микрокредитирането и банката на бедните Grameen след сърдечен човешки
разговор с плетачка на бамбукови столове в Бангладеш. Тя му казала, че печели само два американски цента дневно, защото нямала пари да купи суровина и доставчикът я принуждавал да плете за него. По-къртен от историята, Юнус прави списък от 42-ма души, на които да¬ва в заем 27 долара от джоба си. Но на Юнус хич не му се занимава да кредитира бедните и всячески се опитва да убеди банките да го пра¬вят. Те отказват с хиляди мотиви, в чиято основа е вярването, че бедни¬те са ненадеждни и не връщат дъл¬гове. Юнус гарантира заемите и взема кредити, които после раздава на бедните. Те ги връщат, но бан¬ките отново не искат да чуят. Нак¬рая Юнус подава документи и след 2-годишно убеждаване на властите регистрира Grameen, която днес от¬пуска половин милиард долара го¬дишно (кредити от по 10-15 долара и повече) на бедните и дори на про¬сяци, за да започнат бизнес и да из-
лязат от просията.
Защо понякога проспиваме промя¬ната
Защото, за да направим като Wal-Mart, Томас и Юнус, понякога е нужно да излезем от комфортния си офис и автомобил, да усетим грижата и даже болката на хората, да я видим, пипнем, помиришем. И да чуем това, което ушите ни може би не искат да чуват. А камо ли да предусетим вълната на промяната. Пресен пример за систематично пропускане на слаби и даже на сил¬ни сигнали са трите американски автомобилни гиганта - Chrysler, GM и Ford. Първо, не забелязват слабите сигнали и пазарният им дял в САЩ започна да се свива и падна от 70 на 53% за 10 години.
Не забелязват
И продължават да бълват два пъ¬ти повече от 9-те милиона коли, ко¬ито се купуват на година в кризата. За капак - 55% от продукцията са джипове и пикапи, които американ¬ците бойкотираха, когато бензинът удари 4 долара за галон. Не уловиха и задаващата се "зелена" вълна в ав¬томобилостроенето, нито пък въл¬ната на промяната на Обама.
Ако има нещо, което сегашната криза показа недвусмислено, то е,
че колкото и да не ни се иска, в 21. век хората, организациите и нации¬те сме като навързани един за друг сърфисти, които се спускат по буча¬щата вълна на промяната. Това ни прави взаимозависими и уязвими. И начинът да оцелеем е не като изпа¬даме поединично мълчаливо, а като си сътрудничим.
"Най-важното в сърфирането по големи вълни е, че изисква съвмес¬тна работа, в екип*. Това не е соло мисия. Не можеш да го направиш сам. Трябва ти подкрепа" - твърди Леърд Хамилтън, най-добрият сър-фист на гигантски, над 15-метрови вълни в света, който е сърфирал Тийхапуу, или галено наричана Чо-пу - най-опасната и тежка вълна в света в Таити. Но какъв е по-дълбо¬кият смисъл за него от всичко то¬ва? "За мен сърфирането е средство за изразяване - да правя нещата както искам да ги правя. Помага ми да виждам ясно, да съм по-добър баща, съпруг, приятел и по-добър човек."
Кой е начинът за всеки от нас?
* Става дума за тоуин сърфинг -буквално „сърфинг на буксир", при който един пилот на малка мо¬торна лодка засилва сърфиста да посрещне вълната.

Новите медии стават все по-важни

сп. Мениджър - 103 стр.
Новите медии стават все по-важни



Честността в отношенията с хората трябва да е основният принцип за всички пиар специалисти, казва Колин фарингтън, председател на Global Alliance и член на журито в „PR Приз 2009"
- Господин фарингтън, какви са ос¬новните цели на Global Alliance?
- Нашата основна цел е да бъдем единен глас на пиара в световен ма¬щаб и да обединим всички специа¬листи в тази област. Опитваме се да наложим
единни стандарти, от които да се во¬дим в работата си. Налагаме и подк¬репяме добрите практики в тази про¬фесия и най-вече креативността в нея. Искаме да привличаме все пове¬че специалисти от целия свят към нашата организация.
- Как Global Alliance си сътрудничи с Българското дружество за връзки с обществеността (БДВО)?
- България, като много други дър¬жави, е член на нашия алианс и като такава има възможност за сътрудни¬чество с останалите членове. Това е добра възможност за пиар практици¬те у вас да се сравняват с колегите си от различни страни и взаимно да се обогатяват. Всяка държава има
специфичен език, култура и икономи¬ка, но това не пречи добрите практи¬ки да бъдат прилагани навсякъде. Българското дружество за връзки с обществеността е одобрено за член на алианса като национална органи¬зация през 2005 година.
- Какъв трябва да бъде основният принцип за пиар специалистите?
- Честност в отношенията с хора¬та. Публиката вече не иска агресив¬на и директна реклама. Комуникаци¬ята и диалогът с нея трябва да са во¬дещи в нашата работа и всичко това трябва да се прави честно. Така се печели доверието на хората.
- Какви са основните трудности пред пиар общността днес?
- Мисля, че основната трудност в момента идва от промяната на меди¬ите. Навлизането на интернет като
канал за комуникация е много силно и това открива много възможности пред пиар специалистите. Те, разби¬ра се, трябва да знаят как да се въз¬ползват от това. До младите хора например вече не може да се стигне по утвърдените канали. Те почти не четат вестници, а използват интер¬нет. Новите медии привличат все по-голяма аудитория. Публиката може да бъде много по-лесно достигната и
е много по-лесно да се комуникира с нея. Това повишава и
нивото на критичност към нашата ра¬бота, защото всеки може да изрази мнението си. Социалните мрежи ве¬че са много важни и ще стават все по-важни.
- Бихте ли дали пример за добри све¬товни пиар практики, които мла¬дите пиар специалисти да следват
в работата си?
~ Младите специалисти трябва да се опитат да разчупят стереотипите в мисленето на хората. Кампания, коя¬то аз много харесвам, е тази на коз¬метичната компания Dove - за естес¬твената и истинска красота на жени¬те. Тя успя да промени общоприето¬то мнение, че само
младите или слаби жени са красиви. Всички добри практики трябва да се подкрепят от обществото. В Англия например вече сме създали много добра среда за това.
- Бяхте част от журито на българ¬ския конкурс „PR Приз". Какво е ни¬вото на българските кампании и коя ви впечатли най-много?
~ Смятам, че нивото на представе¬ните проекти е високо. Най-силно ме впечатли кампанията в подкрепа на хората с редки болести*. Това е един много сериозен проблем, на който трябва да се даде публичност и да привлече вниманието на общество¬то. За социалните кампании не е тол¬кова важно в колко вестници са били отразени, в колко телевизии. А до¬колко са успели да променят разби¬ранията на хората и да ги присъеди¬нят към каузата си.
***
КОЛИН ФАРИНГТЪН е председател на Global Alliance от 2007 г. и гене¬рален секретар на Европейската пиар конфедерация (CERP). Председател е и на Асоциацията за връзки с обществеността в Южна Африка. Дългогодишен генерален директор на Института за PR на Великобритания (CIPR). Колин Фарингтън е пред¬ставен в Hall of Fame на британско¬то издание PR Week през октомври 2005 година.
GLOBAL ALLIANCE (Глобален алианс за пиар и комуникационен мениджмънт) е съюз за сътрудничество на професионални пиар организации в световен мащаб. Основан е през 2000 г. в Чикаго, САЩ, с идеята да наложи единни стандарти в работата на пиара. Партньорите на алианса са 44 организации, сред които и Бъл¬гарското дружество за връзки с об¬ществеността (БДВО).

Азбука на маркетинга сега

сп. Мениджър - 58 стр.
Азбука на маркетинга сега



Едва ли една тема на броя може да обхване всички тенденции на маркетин¬говата практика в променените икономически условия. И все пак се опитах¬ме да ги очертаем. А за да не поставяме погрешни акценти върху една или друга - решихме да ги подредим по азбучен ред
Алчността вече е демоде
Не само по азбучен ред тази тенденция е водеща за най-прогресивно настроените потребители. Под влия¬нието на икономическите проблеми много хора се се¬тиха, че извън света на парите, лихвите, дивидентите и т.н. има и други неща. Ето защо рекламите и промоци¬ите, които са "в тон" с този консуматорски катарзис, имат повече шанс да проработят ефективно.
Бремето на притежанието
Голяма част от потребителите усещат върху себе си тежестта на безсмислените покупки. Това прите¬жание често ги кара да си задават напразно въпроси за житейските ценности. Решението е: предлагайте не продукти, а преживявания - хората търсят именно това!
Време за един по-човечен свят
Все повече хора с престижни професии и добри до¬ходи осъзнават, че са платили твърде висока цена за благата, които ползват. За маркетолозите това е двой¬но предизвикателство - самите те принадлежат към ус¬пелите, а в същото време трябва да намерят и универ¬сални стратегии и послания за успешен бизнес с чо¬вешко лице.
Глобална култура на лимитирания избор
И в потребителския маркетинг мисълта "По-малко всъщност е повече" вече става все по-актуална - без¬крайният избор на стоки и услуги в даден пазарен сег¬мент разфокусира потребителските желания и често реакцията е отказ от покупка.
Да го имаме заедно
Пагубното влияние на егоизма и ограничените лич¬ни контакти раждат желанието хората да купуват и потребяват общи стоки и имоти. От години прагма¬тичните германци формират групи за използване на един автомобил за пътуване до работа - този принцип не просто пести пари и облекчава околната среда, но е израз на малко по-висши ценности.
Еволюция на консуматорите
Според www.trendwatching.com новите потребители се наричат sellsumers (най-близкият превод на българ¬ски може би е продавотребители) - рецесията и съпът¬стващата я необходимост от допълнителни пари в брой кара много хора да действат като "предприемачи на половин ден". Тук не става дума само за мултилевъл схемите за козметика. Sellsumers продават идеи за биз¬неса.
Живей просто и стиснато!
Една тенденция, която си проправяше път още пре¬ди кризата, но сега е на път да се разгърне напълно -"масовите" марки не се свързват с бедността - прости¬те и качествени продукти и услуги придобиват ембле-матична стойност за предвидливия потребител.
Завръщане към свободното време
Кариерата и максимално високата заплата вече не са главните ценности за голяма част от поколението между 25 и 35 години. Основната причина за това е ло¬шият пример на родителите, които отделяха на децата си малко време, а не успяха да си докарат нещо повече от неврози от сблъсъка с ежедневния и непоносим стрес. Отражението на тези ценности в маркетингови¬те комуникации увеличава шансовете ви да привлече¬те нови потенциални потребители. Само помислете по какъв начин.
Изборът на фокусирана медия
Аудиториите стават все по-ревниви към времето, прекарано с медиите. Да е "по мярка" за всеки, вече е изискване към медийното съдържание по подразбира¬не. Чували ли сте класическата идиотщина за "актив¬ната" телевизионна аудитория 18-49 - в долния край хо¬рата вече не гледат телевизия, а в горния не разбират или не одобряват повечето от съдържанието. Поне та¬ка е по света. Скоро и у нас.
Краят на традиционния капитализъм
Маргинално левите политически платформи се опитват да изкарат дивидент от кризата, размахвайки прашасали томове на Маркс. Маргинализиращите се покрай причинената от самите тях криза мениджъри на финансови компании пък няма как да им опонират. Истината отново се оказва равно отдалечена и от ед¬ните, и от другите. Глобално разрастващата се иконо¬мическа форма може да се нарече "овластен консюме-ризъм". Потребителите и техните пари днес имат по-голяма стойност отвсякога - възползвайте се.
Любовта към лоялния потребител
Маркетинговата агенция LOWE Counsel съветва бранд мениджърите да положат усилие и да опознаят 20-те процента от всички потребители, които наистина обичат марката и се радват да се идентифицират с нея. Изследванията сочат, че във време на стрес и други трудности хората търсят стабилността и в марковите продукти. Три съвсем прости съвета: задръжте емоция¬та на отношенията, възнаградете лоялността, накарай¬те ги да препоръчват вашия бранд и на своите близки!
Малкото е модерно!
Накратко, малките топчести коли, малките жилища на хубави места, iPod Nano и всичко останало в тази посока - хората искат да покажат, че могат да пестят и да пазят природата.
Надигаща се глобална рецесия
Всичко казано дотук и оттук нататък е в светлината на тази тенденция. Но в лошото винаги има и малко добро - ако няма подобни явления, няма как да се за¬мислим за грешките, които правим - независимо дали управляваме милиарди инвестиции, или решаваме как¬ва нова джаджа да си купим. Съветът е прост: изкар¬вайте повече, отколкото можете да похарчите!
Ограничаване на потребителските отпадъци
Всяка стока в отделна пластмасова или найлонова опаковка. Всеки три пластмасови или найлонови опа-
ковки в отделна полиетиленова торбичка. Големият проблем не са само плашещите химически наименова¬ния, но и количеството опаковки, което залива градо¬вете и природата. В много страни набира популярност инициативата "Ден без боклук", а много вериги мага¬зини вече предлагат пазарски чанти за многократна употреба.
Потребителско претоварване
Ненужна информация, превишени кредити, пробле¬ми в работата, драмите на приятели и роднини и как¬во ли още не - да, доскоро шопинг терапията вършеше работа, но кратката равносметка два дни по-късно по¬казва, че ефектът от изхарчването на твърде много па¬ри за нещо твърде безсмислено е много краткотраен.
Разрастване на социалните мрежи
формираните в MySpace/Facebook групи имат на¬растваща роля и влияние в живота на потребителите. Специалисти от интернет бранша прогнозират, че вътре в социалните мрежи ще се обособят по-малки и специализирани групи. Те съветват марките, които имат намерение да използват подобна фокусирана медия, да не правят опити за събиране на група око¬ло марката, а да подкрепят по един или друг начин ве¬че съществуваща група, която споделя подобни цели и ценности. Стига глупости!
Модерният потребител научава все повече за марке¬тинговия процес, отдавна си задава неприятни въпроси за неговите мотиви и подходи. Третирането му като обикновен обект с определени месечни доходи, разпре¬делени по категории за харчене, може да се определи като чисто пазарно самоубийство. Простите и "честни" продукти, самоироничните рекламни кампании, под¬крепата или инициирането на обществени каузи и дру¬ги подобни са много подходящи във време, когато хо¬рата дават парите си трудно, но за сметка на това ис¬кат по-добро отношение.
Традиционните ценности
Връщането към тях е на много нива и едва ли мо¬жем да обхванем всичко тук. Не е достатъчно обаче да извадим нещо от скрина на баба - това е само опит да се направим, че не ни засяга! А в маркетинга това е равносилно на самоубийство.
Увлечението към спокойствието на предградията
Чисто субективно, кризата и рецесията ни се "случ¬ват" в градската среда. Като допълним и постоянния стрес, няма как да избегнем момента, в който бетонът и стъклото са най-омразният ни амбианс. Бягството към предградията, отдаването на биоземеделие и селс¬кият туризъм вече не са алтернативни лайфстайл фор¬ми. Този начин на живот кара рекламистите да се за¬мислят за нови послания.
Фантастичният свят на носталгията
Икономическа криза, нови технологии, повече нега¬тивна енергия - съвсем естествен е стремежът на мно¬зина да потърсят "убежище" в спомените за по-безг¬рижни времена. Повечето утвърдени марки реагират с нови "стари" продукти, които не просто удовлетворяват тази потребност, но служат като доказателство за об¬щото качество и философия на марките - хайде, приз¬найте си, и на вас ви се иска да покарате Fiat 500.
Хората над печалбата
Световното движение за развитие (WDM) е изчис¬лило, че от 100-те най-големи икономически субекта 51 са корпорации, а 49 - държави. Според анализатори¬те това е повод за сериозни притеснения за влиянието на грубите корпоративни интереси върху обществата. Шансът за промяна идва с волята на много държави да се върнат към своите функции на защитници на инте¬ресите на обикновените граждани, които трябва с да¬нъците си да финансират оздравяването на арогантни¬те корпорации.
Цивилизационният хаос
Опиянението от глобализацията вече е глобален махмурлук - хората търсят начини да се завърнат към някаква специфична идентичност. Човек е устроен та¬ка, че има нужда от определени граници и белези, кои¬то го поставят в група, обвързана от ценности. Завръ¬щането към традицията е един от начините за противо¬действие и затова може да очакваме, че подобни стра¬тегии ще имат сериозно приложение - от продажба на
македонска наденица до политически платформи.
Чиста природа!
Да, факт - в кризата много потребители забрави¬ха "зелените" си навици отпреди. Загрижеността за спестяване на излишни разходи, обслужването на кредитите и възвращаемостта от инвестициите в па¬дащи акции измести екологичното самосъзнание. Въпреки това фирмите, които сега не се откажат от екопродуктите, ще бъдат в авангарда при съвзема¬нето на икономиката, прогнозират от www.trend-watching.com.
Широкият свят, стеснен от интернет
Френският социолог Жак Елюл отдавна е описал технологичния принцип на новата медия - повече въз¬можности да ограничиш физическия си контакт с хо¬рата, повече сблъсък с манипулация. И все пак това е една от медиите, които са най-слабо засегнати от реце¬сията - затова и влиянието й вече надминава това на телевизията. Пак там, по света.
Щастието от малкия търговски жест
Повече съдържание за същите пари, малък подарък, покана за продуктов тест - в трудни времена една от най-успешните стратегии е продуктът и промоцията да са трудно различими помежду си. Очакванията на спе¬циалистите са през 2009 г. кампаниите в точките на продажба да отбележат двуцифрен процентен ръст!
Южняшкият начин на живот
Не просто за да запълним предпоследната буква от азбуката, насочваме вниманието към виталността на хората от Средиземноморието, Иберийския полуост¬ров и Южна Америка. Начинът на хранене, сексуална¬та чувственост, музиката и поставянето на удоволстви¬ето над всичко са истинският контрапункт на англо¬саксонския модел на глобализация. Да живееш като гърците, италианците или испанците, във време на криза изглежда много привлекателно - така или иначе грижите и притесненията за борсовите индекси не во¬дят до тяхното добро представяне.
Ярките звезди в новата пазарна среда
Пак според изследването на Counsel за 80% от анке¬тираните потребители е важно "по време на рецесия марките да продължат да отделят пари за социални ка¬узи", а за 55% покупката дори на по-висока цена би си струвала, ако избраната марка подкрепя благородна обществена идея. Маркетингово обоснованата филант¬ропия обаче винаги е била нож с две остриета. Nike все още са атакувани заради кампаниите си в подкрепа на детските спортове и прикриването на факта, че изпол¬зват детски труд в Пакистан.

Стопкадър на българския пазар

сп. Мениджър - 54 стр.
Стопкадър на българския пазар



Оптимистичната прогноза е да се запази нивото на инвестициите от миналата година
"СОВИТЕ HE CA ТОВА, КОЕТО БЯХА." Ако пе¬рифразираме тази култова фраза от сериала "Туин Пийкс" - "Бюджетите не са това, което бяха". Не само по света, а и тук - на родния рекламен пазар. Още в края на 2008 г. ни настигнаха предсказанията на анали¬заторите отвъд океана - свиване на бюджетите за мар¬кетингови активности. И тук не става дума за малки компании, а за такива рекламни гиганти като Procter & Gamble, Unilever, Vivatel, Globul, както и за почти всички банки. Някои сектори, като строителството, пък почти
изчезнаха от бизнеса, ако съдим по рекламните им прояви.
2009 г. ни посрещна с поредица от въпросителни. Рекламните агенции работеха ad hoc* за дългогодиш¬ните си клиенти, не се одобряваха бюджети, не се под¬писваха годишни договори, всеки нещо изчакваше. И веригата клиент - агенция - медия стана все по-неста¬билна. Последните в тази верига, "медиите", наистина се оказаха в доста деликатна ситуация. Започнаха да намаляват цените си за реклама и да предлагат раз¬лични нестандартни форми (кои успешни, кои доста нелепи) само и само да привлекат клиентското внима¬ние.
"За България оптимистичната прогноза е да се запа¬зи нивото на инвестициите от миналата година, а песи¬мистичната е да има спад между 10 и 20%. В световен мащаб единствената медия, която бележи ръст, е ин-тернет и предвижданията ни са той да бъде около 8%. Най-голям спад се наблюдава при инвестициите във вестници и списания (около 12%) и най-малък в теле¬визиите (около 5%). За България действителността е
доста по-различна - външната реклама е с най-голям спад на инвестициите (около 33%), следвана от интер-нет (с около 22%), докато намалението на инвестици¬ите в телевизии е едва 4%, а инвестициите в пресата запазват нивото от миналата година", споделя медия директорът на ZenithOptimedia Десислава Стоянова.
Ако се доверим на цифрите обаче, очевидната исти¬на за родния пазар е следната:
"ако имам пари, съм в bTV и Нова ТВ". Да, рейтингите на двете национални телевизии и съответното достига-
не и покритието на целевите публики е толкова голя¬мо, че на практика "убива" всички останали комуника¬ционни канали. Но и там нивата на цените за реклама бяха съизмерими с тези на кв. м строителна площ в престижен столичен квартал и затова се наложи спеш¬ното им редуциране.
И резултатите не закъсняха. Само за първото три¬месечие на 2009 г. безспорният пазарен лидер bTV има постъпления от 62,124 млн. лв., почти двойно повече от Нова ТВ - съответно с 33,460 млн., сочат данните на "ТВ План/THC". В сравнение със същия период на ми¬налата година се вижда, че нивата на рекламните при¬ходи в bTV са запазили същите позиции - 63,603 млн. лв., докато при Нова ТВ се наблюдава видимо отстъп¬ление - 49,658 млн. лв.
"В условията на свиване на консумацията и финансо¬ва несигурност се наблюдава общо намаляване на бю¬джетите за реклама, пренасочване на инвестициите в медийни канали като телевизия, при които най-точно може да се измери покритието на аудиторията и да се
прогнозира ефект от комуникацията. Допълнителна роля за свиване на рекламните бюджети играят и са¬мите медии, които намаляват тарифите. Първоначал¬но планираните активности и медийни показатели се¬га могат да се постигнат с по-малко средства" - комен¬тира Боряна Несторова, изпълнителен директор на Media Direction.
"Това, което забелязваме от началото на година¬та, е, че клиентите са по-предпазливи - предпочитат да заложат на добре познатите медии, отколкото да инвестират в нови. Няма драстична разлика между използваните медии през 2008 и 2009 г. През тази година клиентите ни се възползваха от добрите предложения на телевизионните канали (по-ниски цени, гъвкави бонусни схеми и атрактивни отстъп¬ки) и инвестираха повече пари в тях за сметка на преса или интернет", допълва Десислава Стоянова. Какво се случва с другия основен медиен канал -
пресата? За периода януари-март 2009 г. всекидневни¬ците бележат най-голям спад в рекламните приходи в сравнение със същия период на миналата година -16%. При седмичниците този спад е 10%. Единствено като че ли месечните списания изглеждат стабилни. Според данни на "ТВ План/THC" инвестициите тук са нараснали с 13%. Най-голяма тежест за тази оптимис¬тична цифра носят

Филип Котлър: Стартирайте рекламна кампания, по-добра от всички, които сте правили досега

сп. Мениджър -
Филип Котлър: Стартирайте рекламна кампания, по-добра от всички, които сте правили досега



Маркетингът е преминал през много рецесии и все още е жив и здрав, казва един от хората, които знаят най-много за него
Най-великият човек в маркетинга даде специално интервю за „Мениджър'
Той идва в София
иа 23 септември и ще изнесе лекция в зала 1 на НДК. Тя ще е на тема "Стратегия за управление и марке¬тинг в нестабилна среда". Това ще е второто посещение на проф. Котлър в България, първото бе през 2007 г. Организатори на тазгодишното му гостуване са LifeTime Events, агенция за конферентен мениджмънт, и "Блокбастър БГ", търговска и ивент-мениджмънт компания. Повече информация може да откриете на www.kotlerbg.com.
- Господин Котлър, грешат ли фирмите, които спряха да рекламират по време на криза? В България едно от първите пера, които се орязват, е бюджетът за маркетинг. Това правилно ли е?
- Не. Но във всяка компания има реклама, която не работи според очакванията.
Най-важният въпрос е дали компанията е на печалба от рекламата, или разходите за нея са били по-големи.
- Какво може да направи един маркетинг мениджър в малка страна като България, за да бъде успешен?
- Да съкрати тази част от рекламата, която не работи както трябва. Да запази онази част, която дава резултати, и дори да обмисли пренасочване на повече средства към нея. Много е важно да определите колкото е възможно по-конкретни цели, които рекламата трябва да постигне, за да можете след това да измерите резултатите.
Съобразителните компании пренасочват средства от скъпите телевизионни реклами към по-нови и поевтини начини за привличане на вниманието. Онези компании, които са достатъчно предвидливи, за да събират подробна информация за отделните клиенти - това, което наричаме маркетинг по база данни, имат предимството да изпратят точното рекламно съобщение в точното време чрез подходящите медии.
- Как да преценим за кои от нашите продукти да намалим и за кои да увеличим рекламата?
- В момента потребителите търсят възможно най-доброто качество за парите, които плащат. Насочете средствата за реклама именно към продуктите, които предлагат най-доброто съотношение между качество и цена. Друг фактор, който има значение, е до каква степен потребителят се нуждае от дадения продукт. Хората винаги имат нужда от храна, но могат да живеят и без още един телевизор. Във време на криза именно продуктите, които не са належащи,
отпадат от списъка на покупките. Поне докато не се появят по-оптимистични сигнали за състоянието на икономиката.
- Кризата променя ли маркетинга? Кои са работещите стратегии сега?
- Предлагам пет стратегии, които заслужават вашето внимание.
Първо, въведете по-евтина версия на продукта. Второ, дайте на клиентите ценови избор между пълно сервизно обслужване или ограничено обслужване, или дори вариант без гаранционно обслужване. За някои клиенти тези допълнителни услуги са излишни и те не са склонни да плащат за тях. Трето, намаляването на цената е популярна стратегия, но би било
още по-добре, ако запазите цената и добавите допълнителни услуги. Производител на помпи например би могъл да увеличи гаранцията на продуктите си от една на две години или да предложи безплатен превоз. Четвърто, стартирайте рекламна кампания, която да е по-добра от всички, които сте правили до момента. Привлечете медий-но внимание и организирайте публични обсъждания на вашите продукти. Повечето рекламни кампании лесно се забравят. Пето, нововъведенията могат значително да допринесат за привличане на внимание и повече продажби. Екипът ви трябва да бъде насърчаван да мисли извън установените рамки на бизнеса.
- Ситуацията налага ли нов диалог с публиката? Трябва ли да се променят посланията и в каква посока?
- Повечето фирми променят посланието си на "повече стойност за парите, които плащате". Джак Уелч смята, че печелившите компании трябва да следват стратегия за растеж, която дава повече за по-малко". Има различни начини да се представи това послание. Много конкуренти ще използват именно него във време на криза. Победителят ще бъде компанията, която намери най-оригиналния начин, за да обяви и спази това обещание.
- Налага ли се компаниите да променят отношението си към клиентите? Коя е най-печелившата стратегия според вас?
- Най-лошото за една компания, която е предпочитана заради високото качество на услугите си, е да започне да го понижава. Това категорично е грешен ход. Вие наистина имате нужда да разберете какво е минималното качество, което целевите ви потребители очакват, и кои услуги
ще повишат имиджа на компанията и ще увеличат нейната конкурен-тоспособност. Някои потребители може да искат допълнителни услуги, а фирмата може да ги предоставя срещу допълнително заплащане. Например клиенти, които купуват големи копирни машини, са склонни да платят допълнително, за да гарантират, че ремонтът в случай на нужда ще бъде извършен в същия ден. Докато за обикновения купувач срокът може да е 24 часа и това да го устройва напълно.
- Необходимо ли е пренасочване на бюджетите към нов вид комуникация, какво бихте препоръчали?
- Една компания е обречена, ако разчита само на традиционните начини за реклама като радио, телевизия, списания, вестници и билбордо-ве. Знаем, че вестниците намаляват тиражите си и губят своето влияние сред по-младите. Ако вашата компания се надява да продава на новото поколение, трябва да рекламира в интернет - тези клиенти са по-склонни да разгледат вашата уеб страница. Наемете експерт, който да се грижи за подходящото представяне на компанията ви във виртуалното пространство.
- Кризата добро време ли е за налагане на нови продукти?
- Повечето компании оставят разработването на нови продукти
на заден план. Всяко представяне на нов продукт на пазара изисква много средства - пари, които често не са налични. Единственият нов продукт, който трябва да се въведе, ще бъде този, който е
сигурен победител, ако въобще има такова понятие. Но дори и този продукт често ще се конкурира с един от съществуващите продукти на компанията и въпросът е дали крайният резултат ще бъде печеливш. Ако конкуренцията излезе на пазара с нов и по-добър продукт, тогава вашата компания непременно трябва да отговори или с по-ниска цена, или с нещо ново.
- Какви очаквате да бъдат последствията от световната криза за маркетинга като професия, научна дисциплина и желана кариера от много млади хора?
- Маркетингът е преминал през много рецесии и все още е жив и здрав. Добрите специалисти имат наръчник за това как да действат както по време на криза, така и в моменти на икономически бум. Те непрекъснато разработват нови идеи, нови методи и нови технологии. Заедно с Джон Каслион написахме нова книга - "Хаосът: Бизнесът на управлението и маркетингът в ерата на сътресенията". В нея обсъждаме съвсем конкретно как стратегиите би трябвало да се променят в различните отдели на една компания при различни икономически условия.
- С какво никога не бива да се прави компромис в маркетинга?

Един журналист в Европа

сп. Мениджър - 118 стр.
Един журналист в Европа

Георги ГОТЕВ

Той разказва за новата си работа в една брюкселска медия, където всеки знае заплатите на другите. А с премиите може да си купи нова кола среден клас
ВИНАГИ СЪМ СЕ СМЯТАЛ за журналист, не за мениджър. Но напоследък съм принуден да се занимавам и с въпроси на управлението на фирмата, след като преди близо година започнах работа в една брюкселска медия. "Еурактив" е
в челната тройка на десетината специализирани медии, които следят пулса на европейските институции. Частна фирма, създадена точно преди десет години от французин, тогава служител в Ев-рокомисията. Макар че не е журналист, идеята му била да направи първата интернет медия (тогава интернет беше ново явление) по европейски въпроси.
Като български журналист от години следя "Еурактив" като източник на информация и затова винаги казвам, че неслучайно попаднах тук.
Първото нещо, което ме изненада, е, че за разлика от родината, тук ценят опита и старшинството. След цяла серия от интервюта (може би десетина часа общо) ми предложиха по-висока длъжност от тази, за която кандидатствах. В един момент интервютата се пренесоха в дома на собственика на медията под формата на вечеря с ключовите лица във фирмата и моята и техните съпруги.
Всъщност собственикът бе по-
искал да се увери, че чрез мен медията ще може да има достъп до по-високопоставени източници, да има по-авторитетно лице за външни изяви, а също учител за по-младите журналисти. Действително, колегите ми са по-млади от мен, а аз получих длъжност "старши редактор".
Като си помисля само, че в родината шефовете ми точно от това се страхуваха – че мога да бъда лице на медията и, не дай си боже, да ги засенча... Другото нещо, което доста ме впечатли, е, че още на втория месец ми бе предложено да стана акционер във фирмата. Сумата, която трябваше да вложа, не бе голяма. Но очевидно ставаше въпрос за две неща - първо, да се отбележи бързото ми интегриране, и второ, по този начин да бъда много по-добре запознат с финансовото състояние и съпричастен с управленските решения.
Разбира се, сред мотивацията на шефа ми е и да ме задържи. Брюксел е място, където човек с богато CV сравнително лесно ще си намери работа. Казвам го, защото за девет месеца два пъти си намирах работа. Кандидатствал съм на десетина места, две от десет не е лошо попадение. Чувал съм за млади хора, които са пращали по сто молби, без да стигнат дори до интервю.
Още нещо, което доста ме учуди, е, че шефът ми, макар че продължава да е мажоритарен собственик и може на практика сам да взема всякакви решения, си е сложил борд над себе си. Той следи за развитието на фирмата и два пъти в годината дава мнение по всички управленски въпроси.
Бордът се състои от авторитетни хора, които по една или друга причина познават медията и й желаят доброто. Решенията на борда са препоръчителни, но не ми е известно управлението на фирмата да се е отклонявало от тях.
Второто ниво на формиране на решения е вътрешното, на така нареченото ядро на управлението на фирмата, състоящо се от тесен кръг ключови лица. Третото е по-широко, включващо, грубо казано, една трета от работещите.
Всеки понеделник в 12,30 ч. всички служители се събират на общо заседание, на което всяко звено докладва за извършеното. От своя страна ръководството докладва за такива важни въпроси като финансовото състояние - тема, не без значение в условията на глобална криза.
Прозрачността на приходите и разходите е до такава степен пълна, че дори размерът на заплащането на служителите не е тайна. Спомням си добре, че в България нямаше по-строго пазена тайна от това кои каква заплата е успял да договори с ръководството. Впрочем затова заплащането бе и крайно несправедливо.
Скоро си дадох сметка, че добрата работа се заплаща наистина добре. Четири пъти в годината всеки служител преминава през система на самооценка и оценка, в резултат на която премиите, които получава, могат да достигнат впечатляващи размери. Грубо казано, достатъчни за купуване на нова кола от среден или висок клас. Другото нещо, което трябваше бързо да прихвана, е да насочвам усилията си в подкрепа на бизнес модела на фирмата, а не напосоки, както съм правил досега в България. Грубо казано, нашата медия е уникална с няколко неща: тя е напълно безплатна, включително богатият архив. Многоезична - основният продукт е преведен от английски на френски и немски, а локални
издания по системата на фран-чайз излизат във Франция, Чехия, Словакия, Полша, Унгария, Румъния и Турция. Публикува оригиналните документи, становищата не само на институциите, но и на бизнеса, на неправителстве-ния сектор, на засегнатите страни. Като дошъл от България но-винар бях свикнал да вървя след събитията, а също нямах особено систематичен подход за обясняване на бекграунда. Не ми беше трудно да се нагодя и от днешна гледна точка излизащата в България информация в повечето случаи ми се струва доста бедна на перспектива.
Често колеги от родината са ме питали защо не си подписваме публикациите. Обяснявам, че това е част от бизнес модела. В списание "Икономист" авторите също не се подписват. Нашите информации имат определена
структура, която не позволява особена волност, присъща на авторската журналистика. Например ние никога не изразяваме мнение, само цитираме мнението на основните фактори.

Чужди срещу български списания? Не, добри срещу още по-добри

сп. Мениджър - 100 стр.
Чужди срещу български списания? Не, добри срещу още по-добри



Появата на лицензните издания бе много полезна за пазара, защото го направи по-разнообразен, по-професионален. Помогна на големите и сериозни родни марки да станат по-добри и по-конкурентни
ИЗКЛЮЧИТЕЛНО ПЪСТЪР стана българският списаниен пазар в последните години. На будките за продажба редом до родните известни и утвърдени марки застанаха наши варианти на популярни чужди заглавия. Те донесоха
ноу-хау и нова култура на стайлинг и снимане. И безспорно обогатиха медийния пейзаж. В същото време се разбра, че само известното заглавие, чуждият опит, снимки и текстове не стигат, за да се спечелят умът и сърцето на читателя. Трябват още много други неща и съвсем не на последно място - и
качествена журналистика. Защото читателят не прави своя избор по това кое издание е чуждо и кое българско. А по това какво ще прочете в него. В този смисъл няма разделение на български и чужди заглавия. А на добри и още по-добри.
Появата на лицензните списания бе много полезна за пазара, защото го направи по-разнообразен, по-професионален. Помогна на големите и сериозни български марки да станат по-добри и по-конкурентни.
През последните години почти няма месец, в който да не стартира български вариант на чуждо списание. Големите световни издателства се стремят
да разширят територията си, за да
компенсират загубите от икономическата криза. Лицензиантите им на местна почва пък разчитат на
известния бранд, за да овладеят по-бързо празните ниши на рекламния пазар.
"Много по-лесно е да се работи с вече утвърден и познат бранд, отколкото тепърва да се създава нов. Въпросът е, че за да се наложи една марка на пазара, освен да е позната, трябва и да е добре ме-нажирана", казва управителят на "Вестникарска група България" Пламен Тенев. "Допреди няколко години само марката бе достатъчна. Тогава много неща липсваха на пазара. Сега е много по-трудно
да се постигне успех само с името", продължава той. "формулата е: известна марка + добър продукт + сериозна инвестиция", смята директорът "Издания" в "Санома Блясък България" Николай Караджов. Чуждите издания имат
не само успехи в България. Преди години спря да излиза италианското лицензно списание Guliver, a бизнес издания като американското Business Week и ВМ (в което се публикуваха статии от "Икономист") и футболното Don Ballon не успяха да се наложат на пазара.
"В България се вземат лицензи на килограм, без да се прави сметка дали тези марки могат реално да бъдат наложени на пазара, без да се държи сметка за пазарната реализация, обяснява Пламен Тенев.
"Българският медиен пазар е напълно лишен от логика - смята изпълнителният директор на "Иконо-медиа" Бисер Боев. - Това вероятно е и причината някои издатели да залагат на лицензни проекти, вместо да хвърлят сили и средства за създаването и налагането на съвършено нов продукт."
Последното чуждо издание, което се появи, е руското списание "Вокруг света", което попада
в конкурентната ниша на GEO и
National Geographic. Тиражът му на български е 8000 бройки. Съдържанието е 70% преводно и 30% авторско. Същото съотношение на преведени към оригинални български текстове ще има и безплатното, с ъндърграунд профил списание Vice,
чийто старт бе обявен за май.
С интерес пазарът очаква появата на списание Forbes. Българската версия ще е част от портфо-лиото на "Атика медия". "Forbes е легенда. Но за да се наложи една марка, колкото и легендарна да е тя, от изключително значение е издателят. Той е човекът, който намира и дава парите. Зад "Атика медия", чрез гръцкия собственик "Атикес Екдосис", стои Силвио Берлускони, което е достатъчна гаранция за успех", казва главният редактор на Playboy Христо Кьосев.
"За да се адаптира едно американско бизнес издание към пазара, трябва преди всичко много
добре да се познава американската бизнес култура, която пък е твърде различна от европейската. Затова е и много трудно да се прогнозира дали издание като Forbes, ако следва твърде строга дефиниция, може да има успех в България", обяснява бившият главен редактор на Busi-
ness Week България Валери Ценков.
"Навлизането на първите лицензни женски списания у нас през 2002-2003 г. беше тежък период за нас. В този момент тиражът ни падна с 3000-4000 бройки, което е много за издание с 22 000 тираж -спомня си главният редактор на EVA Милена Попова. - Много бързо обаче нашето списание се върна на челното място на пазара. Причината за това е, че EVA е много българско издание."
Въпреки експанзията на чужди списания българските сериозни марки EVA, "Мениджър", "Жената днес", "Идеален дом", "Наш дом" продължават да са добре приети от пазара и да оглавяват челните места на рейтинговите агенции.
"За една 64-годишна марка като "Жената днес" не е трудно да има лоялна аудитория. Още повече че това е списание за четене, не за прелистване, а такива няма много на нашия пазар", обяснява главният редактор на "Жената днес" Мира Баджева.
Пламен Тенев, управител на „Вестникарска група България
Има още много свободни ниши
В КОНКУРЕНЦИЯТА с лицензните издания на българските им е по-трудно. Има прекалено много издания с една и съща целева аудитория. Създават се или се купуват медии без оглед на резултата. Когато във "Вестникарска група България" вземем лиценз за едно издание, го правим след предварително проучване как то ще бъде прието. И след подробен разчет как да му изкараме парите за година, година и половина. Наложените марки определено привличат публика и рекламодатели и са много влиятелни. Но зависи и как се управляват. Лошото управление води до пренасищане с издания. В същото време липсват тясно профилираните списания. Има огромни празни ниши на пазара. Изданията за градини, домашни любимци или техника са още в детски пелени. Тези, които в момента съществуват на пазара, приличат повече на рекламни каталози, отколкото на модерни списания.
Христо Кьосев, главен редактор на Playboy
Появи се глад за интересни чужди материали
ПОНЕ 70% от успеха на Playboy се дължи на бранда. Както е с "Кока-кола", "Пепси" и "Макдоналдс". В Playboy съотношението е 90% български текстове и 10% преводни. Това са предимно интервюта с някоя голяма звезда като Джак Никълсън например. Смятам, че печелившата формула на нашия пазар досега беше известен бранд плюс българско съдържание. Сега според мен се наблюдава една нова тенденция - има глад за интересни чужди материали. Сякаш читателят е презадо-волен от българско съдържание и търси качествени чужди текстове. Като че ли отново наблюдаваме ефекта "Паралели" от 80-те години на миналия век - огромен интерес към добре написана стойностна преводна журналистика.
Николай Караджов, директор „Издания" в „Санома Блясък България
Издаваме и български, и чужди марки
ИЗВЕСТНАТА МАРКА е само едната страна на нещата. Сама по себе си тя не гарантира качествен продукт. Необходими са доказване на местния пазар и много сериозни усилия. Заради името човек може да си вземе списанието веднъж, но повече да не повтори.
В портфолиото на компанията ни имаме и български, и чужди марки.
Най-успешното ни издание е "Журнал за жената". То е в този формат от 2005 г. И сякаш попадна в точния момент на точното място, защото още през 2006 г. стигна тираж 125 хил. броя.

Остави всичко да се излее върху белия лист

сп. Мениджър - 94 стр.
Остави всичко да се излее върху белия лист



В този силно конкурентен пазар, ако не си смел и не си ярък, оставаш извън борда. Мнението е на филипе дьо Сюстер, един от най-награждаваните рекламни творчески директори в Белгия. Той даде специално интервю за „Мениджър"
- Господин Сюстер, кое е първото нещо, за което мислите, когато започвате подготовката на нова рекламна кампания?
- Няма какво да се лъжем - никой не обича кой знае колко рекламите днес! Именно от тази позиция тръгвам при създаването на нова визия или послание. Освен това творческият директор е ограничен от бюджета, спуснат от клиента, и от конкретните параметри на цялостната рекламна и пиар стратегия на дадена марка. Веднъж изяснил си тези в някаква степен болезнени параметри, мога спокойно да се концентрирам и да започна истински да творя. Рекламата върши добра работа и привлича вниманието на потребителите, когато е свежа и дръзка, различна и особена, находчива и интелигентно поднесена. Тя трябва да бъде завладяваща, дори възбуждаща нашите сетива, въображение и мисли. Да ни дава ценна информация за предимствата на един или друг бранд, а не да се опитва да ни продаде директно дадена стока или услуга.
Аз съм един голям и безнадежден оптимист въпреки периода на криза, който неминуемо засяга и нашия бранш. Вярвам, че най-доброто в моята работа тепърва предстои, затова не се страхувам да рискувам, дори и да се проваля. Грешките също са част от работата.
- Как убеждавате клиента, когато той има различно виждане за рекламната кампания?
- При обсъждането и разработването на всеки проект или кампания работим заедно с клиентите. Никога не се стига до непреодолими разногласия. Ако на един творчески директор постоянно му се налага да защитава смисъла на своите предложения, значи той има
фундаментален проблем. Това трябва да го накара сериозно да се замисли дали изобщо става за тази нелека и специфична професия. Често разминаването между клиент и рекламна агенция се случва поради някакви външни причини, независещи от самите нас. Например лош бриф, недобра цялостна маркетингова стратегия на марката, слаба комуникация и координация.
- Важна ли е интуицията във вашата работа?
- формулата, до която съм стигнал в моята практика, гласи: 50%
интуиция и 50% рационалност. Мисля, че това уравнение напипва златната среда. Винаги когато видя една добра реклама, реагирам емоционално и спонтанно и чак след време се замислям какво съм харесал в нея. Никой от нас, хората, работещи в рекламния бранш, не може да съди правилно и да бъде обективен през цялото време. Затова, когато аз лично не харесвам една или друга реклама, създадена от моите подчинени в агенцията, казвам:
"Вие знаете моето мнение, но ако наистина вярвате в силата на идеята си, тогава я представете пред клиента. Да видим дали той ще я одобри!". И знаете ли какво се получава? Вярват повече на мен, отколкото на себе си, защото още нямат необходимия опит. В повечето случаи изоставят тази идея и започват да търсят нова.
- С какво един творчески директор не трябва да прави компромиси и каква е границата, която лично вие никога не преминавате?
- Белгия е малка страна, но етнически пъстра. При нас цялото изкуство е изградено върху културния компромис. Но не е така в рекламата -тук не може и не трябва да има каквито и да било компромиси. Една работа е
или добра, или лоша, и то във всичките й аспекти - на стратегическо ниво, качество на криейтива, техническо изпълнение. В този силно конкурен тен пазар, ако не си смел и не си ярък, оставаш извън борда.
- Новите технологии в рекламата убиват или стимулират творчеството?
- Откровено мисля, че компютрите оказват нездравословно влияние върху творческия процес. Имат ограничени възможности да рисуват. Недейте да им се доверявате изцяло. Според мен много по-добре е първо да опиташ да нахвърляш идеите си върху лист хартия. Ръката ни е моливът на човешкия мозък, продължение на нашето въображение, с което можем най-точно да пресъздадем това, което съществува в света на идеите. Остави всичко, което е в теб, да се излее върху белия лист. Останалото е външна опаковка. Рекламистите, които изцяло се доверяват на компютрите, просто си губят времето. Гениалните идеи може да бъдат изразени и с една обикновена скица.
- От вас се изисква винаги да измисляте нещо ново и различно. Какво правите, когато блокирате?
- Да, нашата работа е творческа и
постоянно се очаква да измисляме хубави и оригинални реклами. Един творчески директор трябва винаги да е една крачка пред новите тенденции в бизнеса. Той не трябва да следва модата, а
сам да я създава. Ако не може да се справи с това предизвикателство, по-добре да вземе да продава кафе! А какво правя, когато блокирам -чакам да ми дойде следващата идея.

ФИЛИПЕ ДЬО СЮСТЕР е един от основателите и главен творчески директор на рекламна агенция Mortierbrigade в Белгия. Има три златни отличия от Cannes Lions, пет награди от Eurobest Awards, злато и сребро от New York Festivals, призове от Clios, Epica, Sharks.
***
MORTIERBRIGADE е независима белгийска рекламна агенция, работеща и като училище по реклама. През 2008 г. на фестивала в Кан получи Titanium Lion. Тази специална награда се присъжда на агенцията, която е успяла да вдъхнови цялата крией-тив общност по света през изминалата година и е оказала влияние върху развитието на рекламната индустрия чрез новаторските си идеи. Портфолиото на Mortierbrigade включва клиенти като Coca-Cola, Nike, eBay, Deutsche Bank, Croky Chips.

Държавни връзки с обществеността

сп. Мениджър - 84 стр.
Държавни връзки с обществеността



Приемаме пиара за магия, която подобно на течно тоалетно пате може да отстрани всички бактерии и предприятието да лъсне отвън и отвътре. Е, няма как това да се случи
КОГАТО СЕ ЗАМИСЛИХ по темата, която сега ще се опитам да ви представя, се оказа, че първото ми впечатление съвсем не се оказа право. На въпроса защо държавните предприятия нямат пиар, много лесно можем да отговорим: защото са държавни, и да сложим край на неслу-чилата се дискусия.
Но понеже никога такива отговори не са ме задоволявали, продължих да човъркам и открих интересни неща, които бих искала да споделя с вас с надеждата да намерим по-смислен отговор. На практика държавните предприятия имат отдели по пиар и там работят много мои близки
приятели, студенти и познати. За тях мога да гарантирам, че знаят какво правят и са добри професионалисти. Но... Както се казва, винаги има едно но, което обърква плановете и в случая става причина за цяла една статия. Първо причината да си зададем въпроса защо няма пиар в държавните предприятия е в криворазбраната ни представа за него. Това не е основната дейност на нито една от тези компании и не може да формира тяхната политика. Може единствено и само да управлява комуникациите между държавните компании и публиките. И, разбира се, да консултира мениджмънта за мненията и нагласите на същите тези публики.
И Едуард Бернайс* да възкръсне и да поеме пиара на "Топлофикация", няма как да очакваме да се случи нещо, което да накара хората да променят отношението си към тази компания. Ако ползвате услу-
гите на "Топлофикация", разбирате за какво говоря.
Никога не се знае какво ползваш; плащаш суми, които не ти харесват; ако се забавиш, ти начисляват лихви. А ако си дал повече, ти връщат парите след месеци без лихва. Е, пиарът няма как да превърне тази ситуация в различна. Обаче може да ни обясни какво и защо плащаме, как да контролираме ползваната от нас топлина и да превърне негативното отношение в разбиране. Но пак трябва да бъде с уговорката, че пиарът може да направи това, ако управлението на предприятието е готово да постигне една по-голяма прозрачност в отношенията си с потребителите.
Така или иначе напоследък много се каза за топлофикациите. В този сектор на икономиката е трудно да говорим за любов между компаниите и потребителите. А за разбиране, взаимно
уважение и прозрачност в отношенията. Има и частни фирми за комунални услуги, които изобщо не се интересуват от нас, защото ние няма как да спрем да ползваме техните услуги. Но има и такива, които все пак се опитват да ни накарат да ги разберем и да бъдат отзивчиви към нашите грижи и притеснения. Няма да забравя как една жена, която приема обажданията на потребителите в "Софийска вода", ме изслуша, а аз започнах от проблема с водата и стигнах до глобалното затопляне. След това ми обясни какво да направя, за да реша проблема си. Е, от това не ми стана по-добре на джоба, но със сигурност отношението ми към водата не е ка-
то към топлото.
Но има и други държавни фирми, които не са в сферата на комуналните услуги и
ние отново си мислим, че те изобщо нямат никакъв пиар. Защо? Защото приемаме пиара за магия, която подобно на течно тоалетно пате може да отстрани всички бактерии и предприятието да лъсне отвън и отвътре. Е, лошата новина е, че ако можете да си купите тоалетно пате, то няма да подейства върху имиджа, репутацията и отношенията ви с потребителите. И няма да ви помогне общественото мнение да се обърне и да застане на ваша страна.
Още преди повече от сто години пионерът в корпоративния пиар Ай-ви Ледбетър Лий разказва за работата си по промяната на имиджа на Рокфелер. Посъветвал го: "Ако политиката ви е погрешна, трябва да я промените". Което показва, че в основата на успеха на репутацията ви лежи реална промяна в поведението, която да бъде комуни кирана с хора от различните публики. А не козметични операции, които просто да замъглят представата на същите тези хора. Дали е правилна тази насока на действие, можем да съдим от резултатите в промяната на имиджа на фамилия Рокфелер. Тя и до днес е призната за един от
най-големите филантропи в света. Не смятам, че държавните ни предприятия могат и трябва да станат световно признати и обичани. Но те със сигурност трябва да се опитат първо да променят себе си и след това да търсят разбиране и подкрепа от страна на потребителите си. Това е вярно за тях, както и за всяка друга организация. Но частните компании започват своята работа на чисто. А държавни те фирми често тръгват в своята дейност от една вече формирана обществена нагласа, че нещо не е наред и ние, гражданите, не сме склонни да им се доверим.
Това прави работата на всеки пиар специалист в подобна структура много по-трудна и предизвикателна
от всяка друга. Никой не смята една фирма за лоша, докато не се убеди или някой не го убеди, че е такава.
Има и още една разлика между частните и държавните предприятия, особено комуналните. Всяка частна компания може да избере с кого да общува и на кого да предлага своите услуги. Държавната няма как да вземе решение, че ще обслужва 10-20 процента от потребителите, а другите не я интересуват. Ще дам един пример с влаковете. Всички си мислим, че те са стари, мръсни и т.н. И аз не съм се качвала на влак от детството си. Но ако автобусните превозвачи, които са частни фирми, могат да решат с колко и кога да вдигнат цените си, ние, гражданите, приемаме, че БДЖ трябва да работи за нас на ниски цени и, разбира се, качествено. Тоест поради факта, че компанията е държавна, приемаме, че тя трябва да предлага услугите си евтино. Е, според мен това
няма как да стане. А и няма пиар специалист, който в рамките на година-две да промени тази масова нагласа. Какъв е изходът? Не знам. Но ако знаех, сигурно пак нямаше да ви кажа, а щях да се опитам да продам ноу-хауто си като консултант на тези фирми. Защото тяхната дейност е
важна, всички сме заинтересувани те да работят добре. И дори да не ги посочваме като любими марки - да ги разбираме и те да разбират нас.
Смятам, че никой никъде по света не си плаща сметките зареден със страхотно настроение. Но също така знам от собствен опит, че може човек да си плаща сметките с удовлетворение от качеството на услугата. И от това, че не е просто абонатен но-
мер, а гражданин, чието мнение е важно и някой иска да го чуе.
Много ми се иска скоро да не си задаваме повече въпроса защо държавните предприятия нямат пиар. А да си кажем, че се управляват толкова прозрачно и добре, че просто нямат нужда от такъв. Те са държавни, което значи, че на практика са наши - на мен, на теб и на всеки друг гражданин на страната.
И ето че чак сега се сетих за моите пари, които под формата на държавно финансиране отиват в БНТ. Е, това е тема за нова статия, така че ще си я запазя. Но все пак помислете защо се сещаме за БНТ, а не за БНР. В пиара ли е разликата, или в делата?

Млечният път на „Данон"

сп. Мениджър - 72 стр.
Млечният път на „Данон"



103-годишният Даниел Карасо, на чието галено име е кръстена 90-годишната компания, още помни вкусения за първи път от улични търговци в Солун йогурт от началото на 20. век
ТОЙ Е БИЛ едва 13-го-дишен, когато баща му кръщава семейната фирма на него - с галеното му име. Днес е 103-годишен, а фирмата, превзела междувременно целия свят, в началото на април отпразнува тържествено в Париж 90-годишния си юбилей. Облечен с неизменната си елегантност в задължителния костюм тройка (сако, жилетка, панталон), столетникът Даниел Карасо, когото като дете наричали с умалителното Данон, бе
главният герой на тържествата в чест на своя "адаш" - световния лидер по производство на кисело мляко "Данон Груп". Редом до него бе и същинският днешен ръководител на бизнеса франк Рибу.
Историята на възникването на "Данон Груп" и на промишленото производство на кисело мляко е като приказка от "Хиляда и една нощ". Защото в основата е един род, който през вековете кръстосва земи и океани, белязан от исторически катаклизми, но и от жилав дух, способен да превръща пораженията в победи.
Еврейските предци на Даниел Карасо преди векове живеели в Испания. Но през 1492 г. крал фер-нандо и кралица Исабел, наричани от испанците "католическите крале" и влезли в историята като
спонсори на открилия същата година Америка Христофор Колумб, решават да изпъдят от испанските земи евреите. Тръгва мъчителното преселение на прокудените - през цяла Южна Европа, та чак до Балканите, които по онова време са владение на Османската империя. Тук, под крилото на султана, се установяват избягалите от "католическите крале". Така в земите на днешна България се появяват сефа-радските евреи, чиито потомци и до ден днешен говорят на старинен испански, известен у нас като шпа-ньолски или ладино. Част от тях
се заселват в Солун, включително и родът на Даниел Карасо. В Солун е роден и самият той през 1905 г. Баща му - Исаак Карасо, е лекар, роден през 1874 г. Чичото на Исаак -Емануел, бил активист на Младо-турското движение. Така че когато през 1912 г. избухва Балканската война, Исаак решава за всеки случай да се изнесе със семейството си по-далеч от военните страсти. И връща лентата назад през историята - поема с жена си и със 7-годиш-ния по онова време син Даниел отново към родината майка Испания. Там фамилията заживява в Барселона, Каталуня. Малкият Даниел бързо свиква да го наричат Данон, както каталунците умаляват името му. А бащата, д-р Исаак Карасо, трупа опит с лекарската си практи-
ка, но се опитва да докара допълнителен семеен доход и с
търговия със зехтин. Наблюденията
му над малките пациенти, балканското му минало и експерименталният нюх обаче му подсказват една по-благодатна ниша за бизнес. Първо установява, че сред децата в Барселона много са разпространени стомашните смущения. После попада на публикация на работещия в института "Пастьор" в Париж прочут руски биолог Иля Мечников, който хвали лечебните качества на киселото мляко точно при проблеми със стомаха. Спомня си и как сам с удоволствие е похапвал от вълшебния продукт, когато си го е купувал на килограм от медните тави из улиците на родния Солун.
Така докторът започва да лансира киселото мляко, или йогурта (както е свикнал да го нарича по турски маниер),
като... лекарствено средство за регулиране на стомашната дейност и прочистване на червата от токсини. Продажбите тръгват в аптеките, а "разфасовките" първоначално са в малки глинени делвички. През 1919 г. Исаак Карасо основава и кръщава в чест на сина си фирмата "Данон", която успява да осигури за аптеките в Каталуня производството на 400 делвички дневно, пълни с бялата магическа съставка. Само 4 години по-късно, през 1923 г., търсенето вече е наложило производството да скочи до 1000 делвички дневно. От 1927 г. компанията се мести в нова, по-голяма сграда и става доставчик на испанското кралско семейство.
Според едни източници Карасо изписва двете необходими за втас-ването на млякото бактерии - Lactobacillus Bulgaricus и Streptococcus thermophilus, лично от Иля Мечни-ков, от института "Пастьор". Друга версия, залагаща повече на житейските връзки, уверява, че Карасо изискал да му изпратят от Солун автентично
българско кисело мляко - и оттам нататък просто подквасвал с изходния материал всяка следваща серия.
Йогуртът много бързо печели популярност в цяла Испания и скоро делвичките и аптеките му отес-няват. Пренася се на рафтовете на магазините за хранителни стоки и става неизменна част от трапезата не само на испанците, но постепенно и на други съседни европейски народи, най-вече на французите. Впрочем сериозен принос за разпространението на продукцията на "Данон" във франция има лично "кръстникът" на фирмата и син на основателя й - Даниел Карасо. Той
издига семейния бизнес на още по-високо стъпало, подплатявайки го и научно. Завършва Висшата търговска школа в Марсилия и кара стаж по бактериология в института "Пастьор". Амбицията му е "Данон" да царства и на френския, и на световния пазар. Затова през 1929 г. основава Societe Parisienne du Yoghourt Danone и предприема настъпателна рекламна кампания.
В съседна Германия обаче напредва едно друго, зловещо настъпление - нацизмът. Главни негови мишени са евреите. Даниел Карасо осъзнава, че е по-добре да изнесе бизнеса си
далеч от Европа. През 1939 г. той погребва баща си Исаак. Същата година с хитлеристкото нападение срещу Полша започва Втората световна война, а на следващата година Франция е прегазена от нацис-тите. Карасо бяга в САЩ. Там през 1942 г. основава компанията Dan-non Milk Products Inc., модифицирайки малко европейското наименование. Успехът на йогурта на от-въдокеанския пазар е среден, американците се мръщят на киселия му вкус, продажбите не могат да стигнат и 700 бурканчета на ден. Преломът настъпва през 1947 г., когато Даниел Карасо предлага да се пусне пробна серия кисело мля-
ко с добавени в него ягоди. Резултатът надхвърля всички очаквания. Потребителите
лудват по новия продукт, който вече отговаря напълно на вкусовите им претенции.
През 1951 г. Карасо се завръща в Европа и започва да съживява бизнеса си тук. Междувременно продава дела си в американската компания на своя тамошен съдружник Джо Мецгър, който бележи бляскави успехи - докарва продажбите в средата на 50-те до 160 хил. бурканчета дневно. От 1959 г. щафетата се поема от нови американски собственици, чиято печеливша стратегия бързо превръща киселото мляко в първия нетраен хранителен продукт, който се предлага в супермаркетите из цяла Америка - и в Северна, и в Южна.
Американският опит помага на Даниел Карасо бързо да възвърне и разшири предвоенните си позиции в Европа. През 1953 г.
той изненадва и европейските си клиенти с ягодов йогурт, допълвайки го и с млека с вкус на различни плодове. На Стария континент има и други фирми, които предлагат кисело мляко, но никоя не е толкова динамична, амбициозна и комбина-тивна, колкото "Данон". Съответно и лидерството в бранша е пак на "Данон".
През 1967 г. компанията се слива с един от водещите производители на сирене във Франция - Gervais. Ходът не само добавя парични средства и печалба, но и улеснява взаимния достъп до водещи позиции на пазара. След още 6 години идва следващото сливане - този път с най-големия производител на стъкло (и стъклени бутилки, и бурканчета за млека) "Бусоа-Сушон-Ньовесел", или BSN, оглавяван от блесналия с предприемаческия си размах Антоан Рибу. Конгломератът е нацелен към европейския пазар на бакалски и хранителни стоки, включва също пивоварни и реализиране на макаронени изделия. Постепенно стъклопроизводството е изоставено съвсем, а през 1981 г. компанията купува и американската The Dannon Company.
От 1983 г. нататък BSN мащабно инвестира в проучвателна дейност и създава Международен
изследователски център "Даниел Караш", чиято цел е да подобрява качествата на предлаганото кисело
мляко. От началото на 90-те години подобни институти започват да се появяват и в други европейски страни, където се предлага продукцията на фирмата.
BSN заема трето място сред най-големите компании за хранителни продукти в Европа, след като през 1986 г. взема в състава си Generale Biscuit и започва да произвежда и бисквити.
Когато през 90-те йогуртът на "Данон" превзема и пазарите на Източна Европа, включително и българския, е взето решение абревиатурата BSN, която вече не отговаря на съдържанието, да бъде заменена с
по-автентичното "Данон Груп". Така се стига до официалното преименуване през юли 1994 г. От 1996 г. базираната в Париж компания се оглавява от сина на Антоан Рибу -Франк, който преструктурира предметите й на дейност и прочиства неработещите и затрудняващите я марки. Патриархът Даниел Карасо също продължава да дава своя принос - верен на традицията, той почти всеки ден е в офиса си, елегантен и енергичен, както винаги, въп-
реки почтената си възраст. Незаб-равеният вкус от неговото най-ранно детство на онова отсипвано от медните тави на уличните търговци в Солун кисело мляко е най-точният коректив за най-популярната продукция на фирмата.
Днес "Данон Груп" е съсредоточила усилията си върху три групи стоки: йогурти и детски храни, бисквити, минерална вода. В системата на компанията работят около 80 хил. души. Годишните приходи са около 12-13 млрд. евро, а чистата печалба - около 4 млрд. евро.
Неведнъж апетити към "Данон Груп" е проявявала "Нестле". Но френското правителство не допусна подобна сделка. Бе прокаран дори закон, според който франция не разрешава да се продават "стратегически важни предприятия" на чужди корпорации. Несъмнено "Данон Груп" вече се е превърнала в "национално богатство". Но дали само на франция? А какво да кажат онези други нации, през които е преминал "млечният път" на създадената някога от Исаак Карасо фирма - испанци, американци и... българи, все пак?

Радосвет Радев: Успехът върви с огорчението

сп. Мениджър - 50 стр.
Радосвет Радев: Успехът върви с огорчението



За да стигнеш до микрофона в "Дарик радио", трябва да си изял поне две торби сол, казва изпълнителният директор
- Чувала съм, че първите 300 хил. долара, взети за създаването на „Дарикрадио", са единствените кредити, които сте ползвали за медията. При това сте ги върнали предсрочно. Това резултат на консерватизъм ли беше, или на далновидност?
- От гледна точка на 2009 г. най-вероятно това изглежда героична постъпка. От гледна точка на онова време обаче
основният мотив за ранното изплащане на кредита ми беше страхът. Капитализмът в България бе едва на 2-3 години, достъпът до парите не беше труден, но пък усещането беше за голяма отговорност. Хората бяха изкушени от случващото се в утвърдените икономики, където човек първо работи за името си, а след това то работи за него. Така че от кредити ме е възпрял главно естественият човешки страх какво ще стане с името ми, ако дължа пари, а не мога да ги върна, отколкото някаква страшна бизнес идея. Само няколко години по-късно, през 1997-1998 г., на тази случка с предсрочното връщане можеше да се погледне и по един напълно негативен начин. Като върховна глупост, защото, ако бях обърнал кредита в левове, при хиперинфлацията щях да дам не 300 хил. долара, а 3 хиляди. Оценката на нещата винаги зависи от годината, в която се връщаме.
- Как се развиват другите ви бизнес проекти? Има ли инвестиции, от които трябва да се откажете заради кризата?
- Продължавам да твърдя, че още никой не е описал истинската дефиниция на кризата в България. Тъй като тя е привнесена отвън, вероятно ще се почувства в отраслите, които са експортно ориентирани. Но пък от друга страна, експортът с ниска цена ще се радва на една по-голяма продава-емост в условията на криза, факт е само рецесията в т.нар. вътрешен износ - нещата, които се купуват в България от чужденци, недвижимите имоти. Преди дни разговарях с главния архитект на София, който каза, че откакто е на този пост,
за първи път му се случва да издаде за един месец само три разрешителни за строеж в София. Кризата в недвижимите имоти ще доведе респективно до спад на цените на суровини, на материали, до съкращаване на работници в строителната индустрия. Това ме накара да спра всякакво конкретно придвижване на операциите, свързани с инвестициите ми в недвижими имоти.
- В гилдията ни витае тягостно очакване
за това как кризата ще се отрази на медиите. Вашата прогноза?
- Българските медии проявяват доста завидна устойчивост и издръжливост на всякакви катаклизми. От друга страна, трябва да се има предвид и това, че 2009 е година на избори за Европарламент и национален парламент. Голяма част от медиите
ще бъдат спасени от бюджетите на политическата реклама. А те са значителни. Само преди месеци видяхме какви милиарди се изляха в САЩ за тяхната кандидатпрези-дентска борба. България не е Америка, но и у нас медиите ще оцелеят с изборната бюджетна патерица. Не всички, разбира се, могат да разчитат на нея. По всяка вероятност ще има и затворени медии, и съкратени журналисти. Но това ще бъде и оздравяващ процес. Изведнъж ще се окаже, че работа, която се върши от 10 души, може успешно да се върши и от трима.
- Изливането на бюджети на политическата реклама не отваря ли въпроса за друг вид криза в медиите - кризата на морала и проблема с поръчковата журналистика?
- Аз като че ли съм единственият човек в българските медии, който може да си присвои почетната титла "Правил всички избори в България през последните години". И искам да кажа добри думи за това, че парите за изборните кампании отиват в медиите. В политическите битки мръсните пари са парите, които не стигат до медиите. Ако една политическа формация иска да разкрие по модерен и цивилизован начин в дадена медия своите политически идеи за развитието на страната в следващите 4 години и това става в откровена конкуренция с друг политически субект, то ние, журналистите, сме свършили най-важното. Изпълнили сме ролята си на посредник, дали сме възможност на нашия читател, слушател или зрител да избере онова, което в най-голяма степен се доближава до неговото разбиране за устройството на това общество. Смятам, че утвърдените, сериозните медии се държат консервативно и равно почтено с всичките политически кандидати.
Когато парите за изборите не отиват в медиите, тогава
стават нечисти - тогава се купуват гласове, подаряват се маратонки и кебапчета. И не съм сигурен, че този проблем ще бъде решен със завишаването на санкциите за купуването на гласове в Наказателния кодекс.
- Има ли социологически агенции, с които вие не бихте работили по време на изборите заради подозрения, че са корумпирани?
- За тия години съм минал през почти всички фази на емоционалния контакт със социологическите агенции - от голямо приятелство до откровено враждуване. Причината да съм в конфликт с тях изчезна по естествен начин. Случи се в момента, в който изчезнаха евтините собственици на медии и бяха сменени от модерни, световно утвърдени медийни компании, които не дават парите си за подкупването на социологически агенции и за манипу-лативни изследвания, а използват средствата, за да развият програмния си продукт.
- От 1942 г., когато в САЩ се появява телевизията, периодично се чуват гласове за края на радиото. Как си обяснявате, че в цифровата ера то става все по-предпочитана медия?
- В началото на 21. век един от големите проблеми на човечеството са задръст-ванията. Това е един от начините, по който мога да си обясня, че най-накрая или за сетен път радиото е
оценено от човечеството. Има и нещо друго. Радиото е зависимо повече от съдържанието, отколкото от технологиите. Тази битка, която сега гледаме у нас за мултип-лексите, за цифровата телевизия, показва, че дори телевизията отива в стандарти, познати в части от Европа. А в радиото нещата не се променят. Един от най-бомбас-тичните вероятни фалити в Америка е на сателитното радио - "Сириус и Ексен". Това, което ще се отрази добре на радиото, е конвергирането на всички отделни медии в някакви преносими мултифункционални устройства - като мобилния телефон, който може да бъде и радио, и телевизия, и печатно издание.
- Какви идеи имате за развитието на „Дарик радио "?
- За съжаление "Дарик радио" достигна лимита си. Какво можем да направим повече - денонощието е 24 часа, няма как да излъчваме 25 часа, покритието ни на страната е около 90 на сто. Ако има някакво развитие, то е в посока
уеб проектите - новинарските и музикалните сайтове. Тук вече няма граници на екстензивния растеж.
- Тази година в нощта на Оскарите мно го от филмите носеха послание към успелия човек: Спри и помисли това ли е животът, за който си мечтал? Не си ли се отдалечил от мечтите на младостта? Вие задавате ли си понякога тези въпроси?
- Първо, не смятам, че съм събрал всичките цветя и всичките магарешки бодили в избора, който съм направил в живота. От друга страна, не виждам
как бих живял в някакъв нов, различен вектор от вече избрания, защото не знам достатъчни ли ще са нивото ми на компетентност, дори нивото на личния ми хъс и амбиции.
Но някои неща, които се случиха с мои близки хора от бизнеса и партньори, ме накараха да се замисля защо, ако някой приеме, че това, което съм направил досега, е нещо успешно, то трябва задължително да върви с презрението, с опита да откраднеш, да получиш, без да си се постарал. И дали спечелените пари са си стрували загубените приятелства. Това са все въпроси, които всеки нормален човек си задава, когато се опитва да погледне извървения път.
Ако трябва сега да започна нещо отначало, сигурно щях много по-рано да прекъсна с романтичната си представа, че хората около теб трябва
да вървят с теб, отвъд чистия бизнес аспект. Истината е, че успехът върви с огорчението. И ако си много чувствителен човек, може да си кажеш: майната му на тоя успех, как можах да си загубя приятелствата заради него. Но ти, ако си загубил приятелствата си в такава ситуация, те толкова са били и приятелства...
- Как се промени мениджърският ви стил през тези 16 години, откакто съществува „Дарик радио "?
- Може би обективността ми днес е по-голяма отпреди, също както и скоростта на вземане на управленски решения. Може би имам в себе си типизация на решаването на казуси. Със сигурност преди години съм вярвал много повече на хората. С годините разбрах, че в действителност няма хора, които са научени да бъдат
добри и лоялни. Те трябва да бъдат печеле-ни, за да бъдат такива, трябва да бъдат научени да работят. И ако успееш да ги направиш съпричастни съучастници в твоя успех, след време, когато има криза, както е в момента, те не страдат толкова много, че са съучастници и в кризата.
Имам чувството, че тежката имунизация
на изключително нечестната криза от 1996-1997 г. закали цялата мениджърска класа у нас. Това е и основанието ми да бъда оптимист в кризата.
- Продължавате ли да познавате всеки от служителите си както в началото?
- Няма човек, когото да не познавам. Около тържествата за 16. рожден ден на "Дарик" зададох въпроса
кой е най-младият служител. Оказа се 21-годишният Павел Хаджиев, когото познавах като име. Седнахме заедно и си казахме "Наздраве".
- Защо се увеличава броят на журналистите без памет, назначавани на водещи позиции в медиите?
- Колегите от Съюза за електронни медии разказваха, че завършващи студенти от факултета по журналистика на по 22-23 години вече искат да водят предавания. Човешкият стремеж за развитие е нещо прекрасно, въпросът е колко лесен е
достъпът до славата. Медията е слава. При всеки друг вид трудовоправно отношение работодателят изисква конкретен вид работа срещу конкретен вид възнаграждение. А работодателят в медиите освен парите осигурява на абсолютно неизвестния до този момент човек и публичност, значимост.
- Добавена стойност...
- Има някои хора, които ценят много повече тази втората, добавената стойност, отколкото същинската. Материализират я във вечери или в недвижими имоти, ако не ги хванат, разбира се. Въпрос на стил и на консерватизъм на медийния мениджмънт е да не допусне
неподготвени хора до червения килим на медийната слава. В "Дарик радио" сме извели принципа, че истинският и естествен път, за да стигнеш до микрофона, е да си изял поне две торби сол. И този принцип дава резултати - всеки човек, работил в нашето радио и излязъл от него, е намерил добра реализация във всяка от добрите други медии.
Неподготвеността на хората, които ние неволно произвеждаме в звезди, след това по обратен път въздейства на обществения вкус и ценности. Оттам тръгват и опрос-тачването, и плиткостта на целите, и плит-костта на разбирането на живота. И след това няма защо да се сърдим, че този човек, който потребява медийния ни продукт, започва да си пада по риалити форматите и не може да разбере някоя по-аналитична и сериозна програма, която родителите му биха предпочели. Казвам го с болка.
- Тази година за втори път у нас ще се излъчи „Мениджър на годината". Как виждате развитието на конкурса?
- Моят приятелски съвет е да се засили оценката на мениджъра в конкретната икономическа ситуация. Много е важно
да се датира успехът. Ако за 2008 г. критерият е бил увеличаване на обороти, печалби, социална отговорност, през 2009 г. основният въпрос е оцеляването. Конкурсът "Мениджър на годината" създава новата стопанска история на България. И би било много добре, когато един ден някой отвори историята на конкурса, да знае, че мениджърът на 2009 г. може и да изглежда по-малък от мениджъра на 2008 г. Но пък е проявил друг тип важни мениджърски качества, позволили му да развие компанията в тази именно нова, агресивна среда на криза и неизвестност.
В най-най-стария "Мениджър на годината", който правех през 1987-1988 г. в БНР, давахме на кандидатите да решават дори задачи. Но не знам дали това е приложимо днес, защото на човек може да му бръмчи главата от сутрин до вечер и да не му е до решаване на уравнения.
- Какви са другите големи провокации за мениджъра през 2009 г. освен оцеляването?
- Да си изкупиш конкурентите. Да си толкова добър, да имаш парите и да можеш
да си напазаруваш конкурентите. Ще видите, че и това ще се случи.
- Политологът Валентин Вацев има интересна теза - че в годините на кризата средната класа у нас ще бъде изправена пред два пътя: смърт или емиграция. Вашият коментар?
- Зависи каква е дефиницията за средната класа. В България средната класа не е онова, което е в Америка. В САЩ дефиницията за средна класа е 250 хил. долара годишен доход. В България с такъв доход моментално отскачаш към групата на свръх-богатите. Пресилено е да мислим за смъртта на средната класа. Моите най-добри журналисти са хора, които принадлежат към средната класа у нас. Аз нямам причини да ги съкратя, те нямат причини да не получават заплатите си, да не харчат, да не плащат кредитите си. Даже в условията на криза получаваните от тях пари може да имат по-голяма покупателна стойност.
По принцип пред средната класа винаги е имало два пътя: или да отиде в армията на евтиния наемен труд, или да стане толкова богата, че да се присъедини към това, което в САЩ наричат upper middle class*. A
какво лошо има в емиграцията? Ако вследствие на това научиш какво значи трудови навици или разбереш, че не трябва да хвърляш боклуци на улицата, след това самият ти ще се държиш по друг начин и в родината си.
Проблемът е не когато бедните бягат от една страна, а когато започнат да бягат богатите. В момента точно това се подготвя в държавата ни. Как иначе да разбираме заглавия: "Подгонват богаташите с над 500 хил. лева имущество"? Кой си е купил у нас през 2008 г. имущество за половин милион? Кого ще хванат с тази закана, когато има закон за 5-годишна давност за доказване на приходите?
Странните истории, които се случиха в България, бяха до 2000 г. Оттам нататък нямаше големи изненади. Богатата класа е консервативна, тя не иска да пуска никой друг при себе си. Понеже капитализмът ни е още много млад, ние се чудим как може богатите да се женят помежду си, за да запазят богатството. Но това ще се случи и у нас.
Мразенето на богатите в България кара човек да си мисли, че страната ни действително заслужава да има само богати хора като Гад Зееви и Прамод Митал. Тя плаче за такива. Гад Зееви е най-правилният човек за България.
Разказвали са ми, че и в Турция е било същото до преврата на Кенан Еврен през 1980 г. Всички са мразели богатите, чак след това нещата се променили.
- Тоест и ние да чакаме нашия Кенан Еврен?
- Не знам кого чакаме. Със сигурност Кенан Еврен вече няма да имаме, защото
мина времето на военните преврати. Но е факт, че България трябва да се модернизира, както и това, че е заложник на недоброто си правно устройство.
- Всички това казват и нищо не се прави...
- Няма как да стане. Нашата Конституция така е направена, че самосъхранява себе си. Конституцията е консервативно нещо. Затова трябва да се прави с много акъл. А нашата е направена с много лозунги.
***
РАДОСВЕТ РАДЕВ е роден на 21 юли 1960 г. Завършил е Юридическия факултет на СУ "Св. Климент Охридски". Специализирал е маркетинг и мениджмънт в САЩ. Работил е последователно в Софийския градски съд и в програма "Христо Ботев" на Българското национално радио. През 1993 г. създава "Дарик радио". Основател е на най-големия приватизационен фонд - "Доверие", и на приватизационен фонд "Албена инвест". Зам.-лредседател е на съвета на директорите на "Албена" АД, председател е на надзония съвет на "Доверие обединен холдинг", председател на НС на "Доверие-Капитал", председател на съвета на директорите на "Дарик имоти България", председател на съвета на директорите и изпълнителен директор на "Дарик радио". Член на ИБ на Българската стопанска камара, председател на Съюза на националните електронни медии. Женен е, има две дъщери и син.

Серджо Зийман: Фирма без маркетинг е като автомобил без бензин

сп. Мениджър - 18 стр.
Серджо Зийман: Фирма без маркетинг е като автомобил без бензин



Ще спестите пари, но няма да стигнете далеч, казва човекът, който увеличи двойно продажбите на „Кока-Кола"
Специално интервю с един от най-великите хора в маркетинга
- Господин Зийжан, грешат ли фирмите, които спряха да рекламират във време на криза? В България едно от първите пера, които се орязват, е бюджетът за маркетинг. Това правилно ли е?
- Все едно да спрете да наливате бензин в резервоара на автомобила си. Да, ще спестите пари, но няма да стигнете далеч. Това е огромна грешка и недалновидност.
- Как да преценим за кои от нашите продукти да намалим и за кои да увеличим рекламата?
- Бъдете аналитични. Изчислете възвращаемостта и а всяка инвестиция. Политиците говорят активно само когато са в състояние да променят намерението за гласуване. Те не се интересуват от изграждането на дългосрочен имидж. С продуктите трябва да се работи по абсолютно същия начин.
- Кризата променя ли маркетинга? Кои са работещите стратегии сега?
- В повечето фирми маркетингът е все така лошо управляван. На него се гледа като на спомагателна, а не като на основна дейност. Оттук идват разочарованията. Поставете
маркетинга в центъра на фирменото внимание и ще имате успешна стратегия.
- Ситуацията налага ли нов диалог с публиката? Трябва ли да се пролгенят посланията и в каква посока?
- Купувачите се нуждаят от повече напътствия, когато са объркани. Това трябва да бъде водещото в посланията, които отправяте.
- Налага ли се компаниите да променят отношението си към клиентите? Коя е най-печелившата стратегия според вас?
- Защо клиентите да изберат вашата марка точно сега? Отговорете си на този въпрос и ще имате най-печелившата стратегия.
- Необходимо ли е пренасочване на бюджетите към нов вид комуникация, какво бихте препоръчали?
- Пробвайте няколко канала. Установете кой продава и ако се налага - пренасочете бюджета.
- Кризата добро време ли е за налагане на нови продукти?
- Не. При ограничени доходи клиентите не биха пробвали нищо
ново. Ще се купуват само познати продукти, с доказано полезни качества.
- Какво може да направи един маркетинг мениджър в малка страна като България, за да бъде успешен?
- Същото, каквото може да направи един маркетинг мениджър в голяма страна. Да открие начини и да убеди потребителите да купуват неговия продукт вместо този на конкурента, при най-добра възвращаемост на инвестициите.
- Какви очаквате да бъдат последствията от световната криза за маркетинга като професия, научна дисциплина и желана кариера от много млади хора?
- Лоши. Много лоши. Тази рецесия ще продължи дълго, а колкото е по-дълга, толкова повече ще виждаме съкращаване на разходите.
- С какво никога не бива да се прави компромис в маркетинга?
- С потребителя, неговите желания и възможности. С възвращаемостта от инвестициите, прецизното им изчисляване и контрол.

Максим Минчев за избора и сянката на хляба

сп. Мениджър - 104 стр.
Максим Минчев за избора и сянката на хляба

Пепа ВИТАНОВА

Искам световните срещи на българските медии да са възможност за реклама на държавата и за обединението на журналистите около значими национални каузи, казва генералният директор на БТА
- Господин Минчев, когато преди 5 години поставихте началото на световните срещи на българските медии, вярвахте ли, че този проект ще се превърне в инициатор на национално значими каузи?
- Първото нещо беше, че наистина вярвах в смисъла от едно такова събитие. Проявявах голям интерес към българската диаспора в чужбина. Приех с болка емиграцията на хиляди наши сънародници през 90-те и през следващите години, както и това, че заради индивидуализма си българинът не създава мощни компактни общности по света. Вече имаме може би около два милиона наши сънародници в чужбина, което е една четвърт, а според някои дори една трета от българския народ. С времето този ми интерес към ди-аспората се засили, особено след като разбрах, че почти навсякъде българите поддържат своя медия и имаме над 100 издания - вестници, радиа и телевизии - по света. И си казах: дай да ги съберем тези хора, да покажем на България този неизползван потенциал за синергия и реклама. Събрах информация от всички възможни източници - Агенцията за българите в чужбина, външно министерство и посолствата ни. Извадихме на бял свят кои са българите, които правят тези медии, и ги легитимирахме чрез първата ни среща в НДК. До този момент те нямаха възможността за постоянен контакт с България. Видяхме, че са качествени патриоти и мислещи хора. Запознахме ги един с друг и създадохме възможност за постоянен мост между тях. Имахме желание част от тези хора да станат кореспонденти на медиите у нас и това се случи - всеки ден като разгръщам нашите вестници, виждам текстове от някой от участниците в срещите ни.
След това решихме да направим срещите постоянен проект - да отидем до местата, където има най-големи български общности. Първо избрахме Чикаго. Там по официални данни живеят над 150 хил. българи и има 5-6 издания - от вестници до литературно списание и ин-тернет сайт. После апетитът дойде с яденето и решихме да направим третата среща в Рим, защото същата година България влезе в ЕС и искахме форумът да е своеобразна промоция на културното завръщане на страната ни в Европа. Превърнахме събитието в културен празник - преведохме "История на България" на испански и я подарихме на Испания, направихме няколко изложби в Мадрид, организирахме премиерна прожекция на филма "Шивачки", концерт на Валя Балканска, шоу турнир на Веско Топалов. Една година по-рано започнахме да работим за среща с папа Бенедикт 16. И вече разбрахме, че когато са обединени, медиите могат да направят и нещо, свързано с националната кауза. Съчетахме форума с кампанията на в. "Стандарт" за признаване невинността на медицинските сестри в Либия. Папата призна на площада пред всички, че българките са невинни.
Четвъртият форум в Мадрид ни отведе при най-голямата българска диаспора в Европа (около 180 хил. души), която издава и един от най-големите ни вестници - "Нова дума". Той реално е четвъртият български вестник по тираж - 10 хил., към него има много голям интерес в Испания, припознат е от министерствата и е разрешено официалното му разпространение по киоските. В Мадрид има едно момиче - Богдана Марджий-ска, която е истински мениджър. Нейно дело е в. "Нова дума", тя направи и вестника на румънската диаспора в Испания, после на еквадорците - третата по големина диаспора в Испания.
- Как избрахте темата на петата, юбилейна среща?
- Тя се провежда в годината, когато думата криза е най-често употребяваната. Най-силните аргументи на България срещу кризата са туризмът и високите информационни технологии. Те дават най-високия процент от националния доход - съответно 23 и 11%. Искаме да съберем всички туристически организации и да поставим въпроса каква дестинация е България. Да дадем възможност на организациите в туризма да направят предложение как да се излезе от кризата. Айти форумът ще срещне големите специалисти в информационните технологии и медиите. На тази среща очакваме около 40-45 души от чужбина и още толкова от България.
- Как виждате развитието на тези срещи?
- Прекрасно съзнавам, че на такива срещи се поставят много пъстри въпроси, на които като медиен форум ние можем само да дадем гласност. А съответните държавни и други институции, ако искат, могат да отговорят, да съдействат за решаване на проблемите. Ще ми се да има по-голям коефициент на полезност от тези срещи.
Мечтая тези форуми да дават възможност за реклама на държавата и за обединението на журналистите около значими национални каузи. Да посочват вариантите за адаптиране към процесите на глобализация. И да продължават да дават и чисто практически резултати, както досега.
- Как кризата се отразява на българските издания в чужбина?
- Това е един от въпросите, които си задаваме и на който ще получим точен отговор, когато колегите дойдат тук. Тенденцията е да се
увеличава броят на електронните издания, а да намаляват хартиените. Вероятно някои медии ще се обединят, други може и да изчезнат. Но имаме и нови медии - от миналата година се появиха български издания в Бразилия и Китай, а сега - в Дубай и Полша.
- Лесно или трудно се управлява БТА, като се има предвид по-сложният и статут? Имате ли свобода при вземането на решения?
- БТА не е изцяло на държавен
бюджет. Получаваме само субсидия, с която държавата си плаща за информацията, която ползва от нас. Когато има увеличение на заплатите на държавните чиновници, нас това обикновено не ни засяга. Заплатите на нашите хора ги осигуряваме ние. Нашият бюджет, сравнен с този на БНТ и БНР, е малък и отива главно за плащане на абонамента ни към чуждите агенции. Всички останали разходи си заработваме сами чрез нашите издания и инициативи, включително чрез отдаване под аренда на собствеността, която имаме. Ако сме като "Франс прес", където още от времето на Шарл дьо Гол всички държавни институции по закон са абонирани за информацията на агенцията, нещата щяха да изглеждат по-различно. А ние сме зависими от медиите, които купуват информацията ни. Ако кризата ги притисне и те се откажат от нашите услуги, ще бъдем засегнати. Динамиката на процесите днес е голяма и непредвидима. Така че БТА не се управлява лесно, но мисля, че с екипа ми се справяме добре, след като в тези трудни времена целта пред нас не е да оцелеем, а да вървим нагоре.
Стартираме нови емисии. Искаме да пускаме светкавичните кратки новини безплатно на нашия сайт и чрез есемеси на големите мобилни оператори. Засилваме и друга наша емисия - анализите и коментарите, свързани със събитията и у нас, и по света, и с европейското ни членство. Друг нов продукт е една автомобилна емисия. Вестникът ни "Мисия", който излизаше на хартиен носител, ще премине в интернет вариант.
Що се отнася до вземането на решения, имаме пълна свобода. И по статут сме национална независима институция. С пълна отговорност мога да кажа, че откакто съм генерален директор, никой, по никакъв начин, от никоя политическа институция или сила не си е позволявал да ни се меси. С екипа ми успяхме да еманципираме агенцията от политическите сили.
Единствените, които имат влияние при вземането на решения, са нашите клиенти.
- Има ли текучество на кадрите в БТА? При вас трудът е анонимен, няма място за звездомания, докато в другите медии вече всеки работи за името си, не толкова за общото дело.
- Това е, което отличава агенцията. Тя винаги е приемала, обучавала и развивала хора, които като че ли доброволно са се отказали да бъдат мощни имена, славата не ги вълнува толкова. Въпреки че БТА всъщност е дала едни от най-големите имена на българската журналистика. В БТА е имало винаги и по-различно отношение към словото, към чистотата на езика. Бетеанци са хора, предварително съзнаващи, че ще се занимават със сериозна журналистика, ще имат досег до най-горещите новини и най-стойностните коментари по света и в България. Това ги прави големи ерудити и патриоти едновременно. Но сега се появиха много нови лъскави примамки на медий-ния пазар. И когато при едно младо момиче с два езика дойдат от някоя телевизия и му предложат 3 пъти по-голяма заплата и многократно по-голяма популярност, изкушението е голямо. Но парадоксът е, че много от изкушените колеги се връщат обратно при нас - или не успяват да се реализират, или се разочароват от новото място. Вече има и нап-лив от желаещи да постъпят в БТА. От началото на годината до края на март са подадени около 130 молби за постъпване на работа, някои и от известни имена.
Днес в агенцията има около 320 души, което е критичният минимум, защото става дума за 24-часо-ва работа 365 дни. През последните няколко години агенцията се промени - дойдоха много млади колеги. Това са все хора, за които съм усетил, че когато стане 5, няма да затворят папките и да отложат работата за утре, и имат част от моя дух - че са хора на "Малкият принц", на пътешествията и
креативността, могат да се запалят по някоя идея и да я превърнат после в мост за нещо друго. Правя всичко възможно да ги задържа в агенцията, но не на всяка цена. Не нашите медии, а европейските институции вече ни вземат кадрите, които са изключително добре подготвени. Тъжно е, когато си инвестирал страшно много в един човек
- обучил си го, помогнал си му да се развие, а той отива в Брюксел, където ще стане редови анонимен чиновник. Но в края на краищата сянката на хляба определя понякога избора.
- При вас сянката на хляба обаче рядко е била определяща. Винаги сте търсили приключението, пътешествието, промяната...
- Щастлив съм, че е така. Страшно съм доволен, че късметлийското птиче на рамото ми даде възможността да участвам в големи и печеливши каузи - от времето, когато бях журналист в "Народна младеж" и ми възложиха да отразявам 150-годишнината от рождението на Левски, до световните срещи на българските медии. Това е невероятен журналистически шанс.
Покойният ми баща, който беше писател, ме научи, че в крайна сметка важното е нещата да стават и че никога не трябва да позволяваш да те хване рутината, да ти се стопли мястото. И ако можеш, когато усетиш, че си най-добре, да търсиш новото предизвикателство. Досега съм сменил много места и това винаги е ставало, след като съм извървял най-трудното. Когато съм стигал до някакъв връх в кариерата и е трябвало само да ползвам плодовете на труда си, когато всичко се е нареждало и пъзелът е ставал, съм отивал на ново място и съм започвал почти отначало. Човек не трябва да се венчава за нищо, освен за идеята да прави нови неща. На този етап се чувствам доволен от това, което правя в БТА. Изпитвам удоволствие, когато тръгвам за работа. Ако усетя, че тук нещата са стигнали някакъв таван, че нищо ново няма да се случи, ще потърся друга възможност.
МАКСИМ МИНЧЕВ е роден на 5 юни 1953 г. в София. Завършил е журналистика в Лвов, Украйна, и педагогика във ВА "Г. С. Раковски". Бил е стипендиант на НАТО в Брюксел. Владее руски и английски. Работил е като зам. главен редактор в програма "Христо Ботев" на БНР, редактор и водещ в радио "Свободна Европа", редактор в сп. "Български воин" и вестниците "Народна младеж", "Диалог", "Темпо". От 1991 г. е член на УС и пресдиректор на Атлантическия клуб в България, член е и на УС на Евроатлантическата асоциация за международна политика и сигурност. Ръководил е пресцентъра по посрещането на папа Йоан-Павел Втори в България през май 2002 г. Бил е пресаташе на инициативния комитет за посещението на президента Бил Клинтън в България - първата визита на американски президент у нас след 100 години, възлов участник е в каузата по влизането на България в НАТО. От 2003 г. е генерален директор на БТА. През 2005 г. поставя началото и на едно от най-знаковите събития в духовния календар на страната - в навечерието на Деня на славянската писменост събра в НДК представители на 35 български медии от 22 държави на първата световна среща на българските медии. На следващата година форумът се проведе в Чикаго и бе на тема "Националната идентичност и ролята на медиите за изграждане образа на България". През 2007 г. за място на срещата е избрана Италия, а мотото е "Европейската мисия на българските медии. Поглед от Рим". През 2008 г. домакин е Мадрид, а акцентът е представяне на българската история, култура и език като национално значима кауза в глобализиращия се свят. Юбилейната пета среща ще бъде в София, Бургас и Варна на тема "Накъде в реалното, виртуалното и информационното пространство: за туризма, високите технологии и медиите. Българските аргументи срещу кризата".