Бизнес в 360 секунди

Бизнес в 360 секунди
сп. Мениджър

Когато времето не стига, на помощ идват добрите идеи. Те са особено ценни, когато са предадени в кратък, телеграфен стил. Именно към това се стремим в тази наша рубрика - най-много предложения за бизнеса, които се прочитат за най-кратко време. Текстовете в нея подготвяме съвместно с издателство Harvard Екипът наш Изграждането му не може да зависи само от индивидуалните качества на мениджърите. Създавайте практики, които да гарантират сътрудничеството Лиида Гиатън* • Дела и документи МАКАР ЧЕ ВСИЧКИ МЕНИДЖЪРИ охотно говорят за плюсовете от екипната работа, на практика често действат срещу нея. Убедена съм - те не го правят нарочно. Просто не знаят как да насърчават сътрудничеството. До този извод стигнах след петгодишно изследване в Nokia, Linux, Goldman Sachs и British Petroleum. И тъй като общата работа не може да зависи от личните качества на вашите ръководители на ниско и средно ниво, най-добре е да въведете някои практики, които ще ви предпазят от пристрастни, понякога случайни индивидуални действия. Първото, което ще препоръчам, е да наемате хора само с доказани умения да работят в екип. Звучи добре, но как може да стане на практика? Най-напред прегледайте качествата, по които оценявате кандидатите. Включват ли те работа в екип, справяне с конфликти и споделяне на знания? Второ, много важно е в групата по наемане да участват хора, които обичат да сътрудничат. Известно е, че мениджърите са склонни да наемат кандидати, които имат подобен на техния имидж. Истина е, че за новия служител във вашата компания първите седмици са най-тежки. В тях той на практика се ориентира в духа и ценностите. Не го оставяйте да плува сам из безвъздушно пространство. Организирайте срещи, планирайте с кого ще говори най-напред, какво той ще му казва. Така е в Nokia например, където прясно назначеният служител задължително беседва с шестима членове на екипа и с шестима извън него. Те го въвеждат в общата работа, обясняват какво е ценно и какво е недопустимо според тях. Все във връзка с това, но малко по-напред във времето съветвам да използвате мощната градивна сила на наставничеството. То е особено ефективно, когато се води от някой от старшите мениджъри. И накрая, за да затворя рамката на задължителните действия, препоръчвам мениджърите и ръководството на компанията да оценят каква част от похвалите за успехи и от възнаграждението се дават за индивидуалните постижения и каква част - за екипната работа. И ако балансът е нарушен, да го променят. Важно е да знаете, че нито една от тези практики не решава проблемите моментално. Но заедно те могат да превърнат сътрудничеството в реалност. * Линда Гратън е професор по мениджмънт в London Business School. Последната й книга се нарича „Горещи точки. Защо някои екипи, колективи и организации кипят от енергия, а други не". стр. 68