Дон Пепърс, Марта Роджърс: Мениджърите в паника

сп. Мениджър - 70 стр.
Дон Пепърс, Марта Роджърс: Мениджърите в паника

Дарина младенова

Това е най-често срещаната грешка, когато продажбите започнат да падат
- В трудни периоди как може да върнем доверието в нашия продукт?
Дон Пепърс: Не може да се спечели доверие с една промоция или реклама. Особено ако то се е пропукало, каквото е положението в много сектори на икономиката днес. Може да си върнете клиентите само чрез комбинация от добри предложения и конкретни обещания. Потребителите ще простят некомпетентността и грешките, но не и не почтеността.
- Какво е общото между всички компании, които в тежки икономически времена са успели да задържат клиентите си?
Марта Роджърс: Ако погледнете компаниите, които се справят добре, ще видите, че има сектори, които процъфтяват точно в трудни времена. Например посещаемостта в кината пада, но използването на услугите на компании, които дават филми под наем, е по-високо отвсякога. Същото се отнася и за интернет доставчиците. Това е така, защото хората си стоят вкъщи и гледат филми за по-малко пари. Но конкретно на вашия въпрос - отговорът е, че тези компании се фокусират върху клиентите, независимо дали времената са добри или лоши. Те продължават да инвестират в клиентите си, играят честно и не допускат пропуски с качеството. За тях клиентите са най-важни - те могат да направят компромис и да приключат тримесечието или годината с по-малко приходи, но не и с по-малко клиенти.
Дон Пепърс: Тук има и един стратегически аспект - колко добре компанията познава клиентите си и отчита различията между тях. Дори и в най-лошите възможни периоди има купувачи, които ще продължат да носят печалби. Затова мениджмънтът ще преживее спадовете, стига да познава спецификата на своите клиенти и да успее да се възползва от това.
- Кога промоциите, отстъпките и специалните предложения работят и съответно кога те се превръщат в риск за компанията?
Марта Роджърс: Желанието да се повишат текущите продажби пречи на изграждането на стабилни отношения с клиентите. Вместо да намалявате цените, е по-добре да харчите средства за опознаването на всеки човек, който купува от вас. Научавайки неща, които нашите конкуренти не знаят, ще можем да бъдем полезни на клиентите си и да "не се налага" да правим промоции. Това важи дори за компании, чиито продажби са много чувствителни по отношение на цената.
- Коя е най-често допусканата грешка, която правят мениджърите, когато продажбите паднат?
Марта Роджърс: Паникьосват се! Това е така, защото повечето компании измерват представянето на мениджърите си твърде краткосрочно. Бързо се появяват страховете в офиса. Знаете обаче, че икономиката върви ту нагоре, ту надолу. Когато периодът е успешен, трябва да се подготвяте за лошия. Нужно е да мислите колкото е възможно по-дългосрочно.
Дон Пепърс: Всъщност краткосрочното мислене е един от най-големите бизнес проблеми. Ако компаниите съумеят да разберат как клиентите създават полезна стойност за тях, не биха гледали само в текущите продажби. Клиентите, а не някой друг, генерират печалбата. Това става по два начина. В краткосрочен план те купуват. От друга страна, те променят мнението си за марката на базата на това, което преживяват. Тоест, ако имам добро мнение за една компания и съм склонен да купувам повече от нейните продукти занапред, това създава бъдеща стойност. Компанията няма да усети паричния ефект от тази стойност до момента, в който купя отново или изпратя приятелите си към нея. Ако обаче компанията е фокусирана само върху краткосрочния план, тогава мнението на клиентите не е важно за нея и тя пренебрегва стойността в бъдеще.
- В условията на световна финансова и икономическа криза, която засяга и нашия пазар, как да определим колко напред във времето да гледаме?
Марта Роджърс: Всяка компания, която иска да е успешна, трябва винаги да гледа на стойността, която носят клиентите й, и в краткосрочен, и в дългосрочен план. Сега повечето компании са много добри в измерването на печалбата, която им носят клиентите този месец. Но това,в което повечето не са добри, е осъзнаването колко ще им носят в бъдеще. Има няколко компании, които наистина правят нещо по този въпрос. Вземете например канадската банка CIBC.
В нея всеки мениджър общува директно с група клиенти. В края на всяко тримесечие той се оценява по две неща - колко пари е спечелила за периода банката от клиентите в неговия портфейл и каква полезна стойност ще донесат те след три години.
Дон Пепърс: Важно е да се знае, че има голяма разлика между клиентите и парите. Винаги можеш да вземеш заем, ако имаш нужда от средства. Не можеш обаче да отидеш в банката и да заемеш клиенти, от които да печелиш. Можеш да печелиш само от клиентите, с които разполагаш днес.
- Винаги ли да се доверяваме и съобразяваме с прогнозите за очакваното състояние на продажбите на пазара?
Марта Роджърс: Потребителите са хора, а поведението на хората може да се прогнозира много трудно. Не можем да разчитаме на правила, както физиката разчита на закона за гравитацията например. Ние просто правим определени измервания, след което се нуждаем от човек, който взема решения на базата на тази информация.
Дон Пепърс: Нека ви разкажа историята за дървения човек, който бил направен в Унгария през 1769 г. Инженерът, който го създал, го разнасял из кралските дворове на Европа, за да забавлява с игра на шах. Веднъж, когато играел с най-големия майстор на шаха, дървеният човек победил. Униженият майстор посегнал, счупил изобретението и видял, че вътре стои човек, който движи фигурите. С Марта разказваме тази история, за да илюстрираме значението на хората в бизнеса. Може да имате най-съвършените компютърни и статистически модели, но в крайна сметка трябва да имате и човек, който да знае как да използва тази информация.
- Кой е най-ефективният начин да разберем днес какво ще купуват клиентите утре?
Марта Роджърс: Има няколко начина да се направи това. Най-простият е да попитате директно клиентите какво искат. Много сектори обаче набавят необходимата им информация в самия бизнес - например финансите и телекомуникациите. Те могат да откриват в резултатите от работата си модели, по които да прогнозират какво ще се случи по-нататък. Нека да вземем за пример банка. Ако в едно семейство мъжът и жената ползват една кредитна карта, има голяма вероятност тази карта да бъде използвана дълго време, т.е. те да останат лоялни. Ако обаче те използват отделни кредитни карти, е много вероятно и двамата да променят вида на картата, марката или банката, която я издава. Така че ако вие сте банката, тази информация ще ви каже доста. Има много начини, без да безпокоим клиентите с досадни директни проучвания, да определим тяхното поведение.
- В кои случаи усилията трябва да се насочват предимно към старите клиенти и кога е по-добре да се заделят по-големи ресурси в привличането на нови?
Дон Пепърс: Всяка компания, след като набави определен брой клиенти, трябва да насочи усилията си към задържането им. По наши наблюдения повечето компании почти не обръщат внимание на този аспект. Съветваме от 10 до 20% от маркетинговия бюджет да се отделя за задържането на клиенти.
- Как най-лесно да изчислим възвращаемостта от клиентите?
Дон Пепърс: Ако си купя акция за 100 долара, която ми носи дивидент от 5 долара и до края на периода поскъпне до 110 долара, тогава ще съм спечелил 15 долара и моята възвращаемост на инвестицията ще е 15%. Възвращаемостта от клиентите се пресмята по същия начин. Ако имам клиент, който през целия си живот ми носи полза от 100 долара и тази година му продам стоки, които ми носят печалба от 5 долара, а до края на годината пресметна, че неговата полза за мен е 110 долара, тогава моята възвращаемост от клиента ще е 15 на сто.
- Колко близко компанията трябва да стои до клиента? Коя е границата, която не бива да се нарушава?
Марта Роджърс: В миналото, когато залагахме на масовия маркетинг, се опитвахме да бъдем еднакво близо до всеки. Това обаче не ни помогна да изградим връзка с отделния клиент и да разберем как да го обслужим по-добре от конкурентите. Ако можем да общуваме с тях често и евтино и записваме това, което те ни казват, в бази от данни и ако след това обобщаваме за масовия пазар това, което сме научили, имаме следната ситуация: вие сте мой клиент, казвате ми нещо, аз го запомням и вече знам за вас факт, който конкурентите ми не знаят. Така мога да направя за вас нещо, което те не могат. Затова трябва да намерим начин да се доближим до клиентите си.
Дон Пепърс: Нека ви дам пример с Amazon.com - ако веднъж сте купили книга от сайта и поискате пак да я купите, той ще ви напомни, че вече я имате. Разбира се, може да я искате за подарък, но екипът поема риска да се откажете от покупката, за сметка на което спечелва доверието ви. Така вие получавате услуга, която няма да получите никъде другаде, защото в никоя книжарница няма да ви кажат "Ей, вие вече притежавате тази книга".
- Кои са правилата, които трябва да нарушаваме, и законите, които да следваме ?
Марта Роджърс: В едноименната книга говорим за трите основни предположения, които правят компаниите през последните 50 години и които са напълно погрешни. Първото правило, което е погрешно, е, че ако отделите за маркетинг и продажби си вършат работата, винаги ще печелим.
Вместо да мислим, че винаги ще си намерим други клиенти, трябва да се опитваме да печелим максимално от тези, които вече имаме. Второто правило е, че ако имате страхотни продукти и услуги, те са достатъчни, за да създадете стойност за компанията си. Според нас обаче не продуктите ни плащат пари, а клиентите. Третото погрешно правило гласи, че резултатите от тримесечието са най-доброто мерило за успеха ни. Както вече казахме, клиентите ни носят полза по два начина - от една страна, те ни плащат днес, но, от друга, решават дали ще работят с нас и за в бъдеще, дали ще ни препоръчат на приятелите си.
- Противно на общоприетото схващане, че хората са основният капитал на всяка компания, вие твърдите, че клиентите са по-важни. Как защитавате тази теза?
Дон Пепърс: Единствената причина да имате персонал е, че искате да обслужвате клиентите. Клиентите винаги са на първо място. Защото, ако ги няма клиентите, нямате бизнес и не ви трябват служители, продукти, запаси.
Марта Роджърс: Никога не трябва да смятаме, че можем да заменим клиент, когото сме загубили. Много компании си мислят, че ако можеш да намериш нов клиент, не е проблем да загубиш някой, който вече имаш. Според нас обаче това е проблем, защото, ако загубиш клиент и спечелиш друг, всъщност си можел да имаш двама.
- Задържането на клиентите винаги и на всяка цена ли трябва да бъде?
Дон Пепърс: Невинаги. Според нас една от най-големите грешки на компаниите е убеждението, че независимо от обстоятелствата трябва винаги да запазват всички свои клиенти. Защото е доказано, че първите 20% от клиентите осигуряват 80% от цялата печалба на компанията, а последните 20% от клиентите носят 80% от проблемите й.
Марта Роджърс: Открихме, че вместо да влагате средства в обслужването на тези последни 20% от клиентите, ще е по-добре да им наложите по-високи цени, да ги насочите към конкурентите си или да намерите начин да спрете да губите пари от тях. Защото няма смисъл да обслужвате лоши клиенти, както и да искате от най-добрите си клиенти да плащат заради лошите.
***
Дон Пепърс има бакалавърска степен по космическо инженерство от американската Военновъздушна академия, както и магистърска диплома по публично дело от Woodrow Wilson School, Принстън.
***
Марта Роджърс започва професионалната си кариера като копирайтър и рекламен специалист. Има докторска степен по маркетинг от Университета на Тенеси. Асистент-професор е в бизнес училището Fuqua към университета Duke, Северна Каролина. Член е на консултантския съвет на бизнес училището Kelley към Indiana University. Двамата са съдружници в Peppers and Rogers Group - консултантска компания в Стамфорд, Кънектикът, специализирана в управлението на отношенията с клиенти. Заедно са автори на международните бестселъри "Бъдеще очи в очи" и "Начинание очи в очи", получили пет звезди от "Уолстрийт Джърнъл". Най-новата им книга "Очи в очи с мениджъра", издадена през октомври 2008 г., вече е в топ 10 на бизнес четивата на "Ню Йорк Тай ме".