Шифърът на успеха

сп. BusinessWeek - 30 стр.
Шифърът на успеха

Десислава МИТОВА

Имиджът на една компания привлича най-талантливите и рефлектира върху финансовите резултати
Най-добрите работодатели получават 4 пъти повече CV-та за работа в сравнение с невзрачните компании. При тях постъпват кандидатури на най-талантливите кадри, сочи проучване на международната консултантска компания Hewitt. Тогава не си ли струва да се инвестира 8 марката "Работодател"? С липсата на вложения в тази насока се сблъсква новопостъпилият директор Човешки ресурси на Телелинк Сирма Донева, която няколко месеца не могла да намери рецепционист. Преди да постъпи в компанията, тя не била чувала за Телелинк - мултинационална корпорация с офиси в Румъния, Сърбия, Турция, Македония, Украйна. Занимавайки се с човешки ресурси в Coca-Cola 10 години, Донева знаела популярния мотив на кандидатите за работа: компанията е марката. Подобни причини не били изтъкнати от нито един кандидат за Телелинк. Донева била провокирана да направи бранда разпознаваем. Започнала да предлага на студенти стаж и партньорство с университети, а това улеснило достъпа до потенциални кадри.
ДА РАБОТИШ В COCA-COLA
На обратния полюс е примерът с най-известния бранд в света - Coca-Cola. Лъскавата опаковка, асоциациите с високо заплащане, тлъст социален пакет, служебна кола, командировки в чужбина правят производителя на безалкохолни напитки желан работодател. Истината е, че малцина знаят какво се случва в компанията, счита Даниела Миховска, мениджър "Връзки с обществеността и човешки ресурси" в Coca-Cola HBC България. Според нея зад лъскавата фасада се крият общите работници, складовите помощници, мотористите, шофьорите, доставчиците и др. Миховска разказва следния случай. "Търсихме кандидати за позицията маркетинг специалист, като на всички раздадохме нашето вътрешно издание. Един от тях се възхити на стилното и добре списваш списание, но се учуди от появата на фолк певица на страниците му. "Ти кандидатстваш в компания, където работят хората с навитите ръкави. Затова, като кажем Coca-Cola, си представяме всичко това", казала Миховска. И наистина от 1500 души 900 са технически персонал. Според нея компанията не предлага най-високите заплати в бранша, а дава ноу-хау, тъй като новопостъпилият се учи от най-добрите търговци, маркетолози, HR-и. "Хората твърдят, че е достатъчно една година 8 Coca-Cola, за да те разпознае всеки работодател и да пожелае да те интервюира", допълва тя. По думите й последните 4 години фирмата удвоява продажбите си, а финансовите резултати дори изпреварват този рекорд. Това поставя служителите в нова ситуация. "Ако сега кандидатствам със същите умения от преди 10 години, няма да успея. От човек се изискват 10 пъти повече неща и комплексността на всеки бизнес процес се променя драматично", допълва Миховска. Това налага над 13% от всички служители да управляват от 1 до 7 човека. Така че в Coca-Cola се работи здраво. "Ние не сме в благотворителния бизнес, ние правим пари", илюстрира Миховска. Ето защо се изисква определено ниво на производителност, което се измерва по специална методология. Всеки служител - от шофьора до изпълнителния директор - се оценява от 5 души комисия." Годишно са посветени 5000 часа за това", уточнява Миховска.
КРИЗИТЕ И ЛОЯЛНОСТТА
Лоялността към служителите се доказва по време на криза. През юни 2006 Coca-Cola трябва да затвори производствената си част в Пловдив (а капацитетът в Костинброд да се разшири). Решението се съобщава на всички служители девет месеца преди затварянето на завода. Рискът е огромен: хората да спрат работа или да понижат рязко производителността си. HR отделът създава стратегия да се говори с всеки служител поотделно за живота му след Coca-Cola. Така се идентифицират над 9 социални групи, на които да се изплатят между 6 и 12 заплати компенсация. Голяма част от персонала се възползва от курсовете за преквалификация, предоставени от Coca-Cola, и 3 месеца след затварянето на фабриката 63% от хората са на нова работа. Ефектът за Coca-Cola е висока производителност до последния работен ден.
В добри времена дори слабо управляваните компании оцеляват. Но при криза натискът е огромен. Ако работодателят иска да гради имидж, трябва да е последователен. В средата на 2006 мултинационалната фармацевтична компания ГлаксоСмитКлайн (ГСК) бе изключена от реимбурсния списък на Националната здравноосигурителна каса (НЗОК). Официалната причина: компанията не е предоставила изискван от комисията документ. Но според HR-a на фирмата Кристина Нешева става дума за корупционна практика. Това че нито един медикамент на компанията не бил включен в списъка с реимбурсиране, означавало хиляди пациенти да не получат лекарствата си, а за Глаксо - изключителна финансова загуба. За изненада на служителите никой не бил уволнен, фирмата не спряла дейността си до следващия конкурс на НЗОК, а чрез различни програми предоставила достъпно лечение на болните. С други думи, когато компанията обявява, че е етична, това не са само думи, но и действия, дори на цената на относителни загуби. Същата година фармацевтичният гигант спечелил наградата за най-добър работодател на годината у нас. Резултатите се познават по текучеството на кадри в ГСК, което е ниско - около 1-2%.
Когато преди няколко години централата на ГСК избира България за изграждане на логистичен център, който да обслужва 12 държави, предизвикателството пред HR отдела е да се намерят силно дефицитни складови специалисти. За изненада на агенциите за подбор на персонала, с които ГСК сключва споразумение, в отговор на обявите били получени много добри кандидатури. Освен марката на компанията като работодател, световният стандарт, по който били изградени складовите части, накарали много професионалисти да се откажат от идеята да пътуват в чужбина, а да останат да работят в страната.
УДОВЛЕТВОРЕНОСТТА НА СЛУЖИТЕЛЯ
Докато в миналото хората се пенсионираха на службата, на която постъпваха след университета, сега новодошлите служители, привлечени от студентската скамейка, получават повишение на всеки 2-3 години, а след недълъг период имат възможност да станат партньори в компанията. Удовлетвореността на персонала е свързана с редовно увеличение на заплатата. Проучване на Hewitt показва значителен ръст на ангажираността на служителя към компанията след повишението, но 3 месеца след това тя постепенно намалява. Затова и работодателите не използват възнаграждението като основен стимул. Според Катарина Ауер, ръководител "Глобални вътрешни и управленски комуникации" в Shell International, хората в компанията искат да се чувстват значими. "Грижа ли го е някой как се справям и как допринасям за общата дейност на фирмата", дава пример тя. По думите й 4 пъти по-важно е емоционалното обвързване с компанията, отколкото рационалното.
Най-важното за една компания е да бъде честна със служителите си. Интересен е примерът с ГлаксоСмитКлайв, които търсели човек с изключително рядка комбинация от компетентности - добри познания в информационните технологии и съществен опит в логистиката. Късметът им се усмихва: намират търсения човек, но от интервюто проличава, че той търси развитие и мениджърски пост. А позицията не предполага развитие. Специалистите от HR-отдела споделят мнението си с кандидата и 30 минути след като си тръгва, той препоръчва негов бивш колега, който и до днес работи в ГСК. "Правим възможното, дори когато си отиват, хората да запазят достойнството си", обобщава Нешева. Компанията от 40 души се разраства на 160.
ТОПМЕНИДЖЪР КАТО МАРКА
Корпорацията се идентифицира с изпълнителния си директор. Когато мислим за Майкрософт, представяме си Бил Гейтс. От такава гледна точка ръководителят е важен посланик на марката. Има случаи, в които ръководителят не само стои зад бранда, а става част от него. Ярък пример е бившият световен шампион във формула 1 Ники Лауда, който продължава да носи червена шапка, въпреки че Parmalat отдавна не е негов спонсор.
Няма математическа формула, която да определи цената на изпълнителния директор, но има пряка връзка между финансовите резултати и неговата репутация. Според Северин Хайниш, управляващ директор за Централна и Източна Европа в Hochegger, репутацията на изпълнителния директор дава 25% от стойността на фирмата. В корпоративния свят е прието негласно, че ако акциите на дадена компания паднат 5 поредни пъти, шефът трябва да подаде оставка. След 100 дни избраният ръководител трябва да произвежда резултати, категоричен е Хайниш. По данни на изследването на Hochegger от 83% от изпълнителните директори се очаква да направят фундаментални промени първите 2-3 месеца след постъпването си. Доверието към компанията трябва да бъде възстановено между 8-12 месеца. Ако това не се случи, той е редно да си тръгне, счита Хайниш.
сп. Businessweek - стр. 30-31
петък, 21 ноември 2008 05:30:44